Kouč a mentor pro Engineering Managery. Na rozhovor, který pořád přepisuješ.

Byl jsi ten, kdo vzal nejošklivější tiket ve sprintu a ve čtvrtek ho měl v review. Proto jsi dostal tým. Nikdo nedodal, že tahle dovednost je teď tak 5 % práce a že zbylých 95 % nemá compile step ani testy.

Čtvrtek pak vypadá takhle. Čtyřicet minut s inženýrem, který neshipuje, a ty pořád nedokážeš říct proč. Další čtyři lidi, z nichž každý potřebuje dvacet minut, které nemáš. Hiring plán, který dlužíš svému CTO. V šest večer otevřeš repo z něčeho, co připomíná stesk po domově.

Past prvního roku je, že si pořád počítáš skóre na staré tabuli. Zavřené tikety, zreviewované PR, napsaný kód. Na té tabuli jsi teď průměrný inženýr a cítíš to denně, což je velká část důvodu, proč sleduju, jak noví Engineering Manageři praskají právě mezi 12. a 24. měsícem.

Takže postavíme novou tabuli dřív, než tě ta stará sežere: tvoje dva nejtěžší reporty jménem, vztah s tvým vlastním šéfem a jedno delivery číslo, které jsi ochotný obhájit na skip-levelu. Týdenní session, mezi nimi malý písemný úkol, a místo obecné teorie řešíme rozhodnutí, která ti ten týden přistála na stole. Teorie je zdarma a už jsi ji četl. Ve 12. týdnu je odpověď na „jak to jde“ taková, že ji řekneš nahlas i s ředitelem v místnosti.

V roce 2023 byl tvůj nejsilnější inženýr a máš na to review. Pak reorg, nový PM, stack, který si nevybral, a někde v tom přestal shipovat. Nikdo to neřekne nahlas. Tým ho teď jen obchází a je to vidět na tom, kdo bere tikety, které bývaly jeho.

Ten rozhovor jsi měl čtyřikrát. Každý dopadl dobře. To je ten problém.

V praxi to není jeden problém, ale tři, a každý chce opačnou léčbu. Neumí: nový stack se nikdy nenaučil a je příliš senior, aby to přiznal. Nechce: odepsal to v den, kdy mu reorg vzal projekt. Nebo neumí tady: v jiném týmu by byl dobrý, místo aby byl špatný ve své práci, a poctivý krok je přesun. Ta třetí varianta se diagnostikuje nejméně, protože pojmenovat ji působí jako vzdát to.

Tak ji pojmenujeme a pak napíšeme věty, které mu řekneš. Žádný framework, ty věty. Potom si to nasucho přehrajeme, já hraju jeho, včetně části, kde se ohradí a ty změkneš, protože přesně to opakování se počítá. Když to skončí PIPem, postavíme takový, který může přežít. Když to skončí odchodem, navrhneme ho tak, aby ho zbytek týmu četl jako fér, protože se dívají a závěr si udělají tak či tak.

Čtyři týdny: rozhovor proběhl, plán je na papíře a eskalační hranici sis sám se sebou dohodl dopředu, aby ti ji pondělní ráno nerozmluvilo.

Completion kolísá mezi 40 a 90 % a ty tu výchylku nedokážeš vysvětlit. Tvůj PM si myslí, že tvoje odhady jsou optimistické. Na posledním skipu tvůj CTO řekl, že potřebuje pochopit, proč Q3 shipnulo 55 %, a ty jsi měl pět odpovědí, z nichž žádná nepřežije vyslovení nahlas v exec místnosti.

Přidat 30 % rezervy nezafungovalo. Řezání scope uprostřed sprintu ti většinou koupilo PM, který ti věří míň.

První věc, na kterou se dívám, je nudná: ne sprint, který se nepovedl, ale ty čtyři dny předtím, než někdo přiznal, že se nepovede. Ve většině týmů je slip vidět kolem 4. dne a přiznaný je kolem 10. Ta mezera je celý problém, a není to problém odhadů, je to problém reportování nahoru. Obvykle bydlí v jednom opakujícím se meetingu, kde nikdo nechce říct první, že číslo nesedí.

Takže týdně procházíme tvoje vlastní data z Jiry. Co predikovalo tenhle sprint, co vidí tvůj ředitel a proč to není stejný obraz. Nainstalujeme jeden mid-sprint check, který ukáže slip, dokud je ještě prostor vyměnit scope, což je kadence rozhovoru, ne nastavení Jiry, a stojí asi deset minut týdně, když už běží. Ve 12. týdnu žiješ v osmdesátkách a máš o Q3 větu, která obstojí, i když je v místnosti CFO.

Každý grooming je vyjednávání. Product Trio existuje na slidu, ze kterého si někdo udělal screenshot, ne jako něco, co se u vás v týmu děje v úterý. Delivery se zpožďuje, tvůj PM říká CPO, že engineering je pomalý, tvůj tým ti říká, že PM je mimo, a oba mají zhruba napůl pravdu, s tebou uprostřed.

Reflex je spravit to procesem. Delší grooming. Sdílený dokument. Týdenní trio sync, ze kterého je do tří týdnů status meeting.

Málokdy je to problém procesu. Nikdo nenapsal, kdo o čem rozhoduje, tak se každé rozhodnutí otevírá znovu podle toho, kdo je ten den nejvíc naštvaný. Dva schopní lidi vedle sebe vydrží rok, aniž by se shodli, kde končí discovery a začíná commitment, a jeden špatný kvartál pak z té mezery udělá příběh o vině.

Working agreement přepíšeme na jednu stránku: kadence discovery, kadence delivery, kdo svolá meeting, když se rozhodnutí zasekne, a co se stane, když se vy dva neshodnete. Vybereš tři věci, které změníš ty, a tři, které chceš po svém PM, protože dohoda, kde se hýbe jen jedna strana, je stížnost s formátováním.

Pak si projdeme samotný reset rozhovor, větu po větě, což je část, kterou většina přeskočí. V 6. týdnu dohoda existuje, obě strany změnily jedno viditelné chování a příběh, který doputuje k CPO, má protiváhu.

Notebook se zavře v devět večer a hlava ne. Čtyři direct reports, partner, malé dítě, hypotéka. V pondělí budeš ten, na koho se všichni dívají, usměješ se a řekneš pojďme na to. Tvůj CTO by to bral vážně, kdybys mu to řekl. Neřekl jsi mu to.

Napřed něco nemoderního: ne všechno z toho jde opravit, a odvětví, které předstírá opak, je část důvodu, proč máš pocit, že v tom selháváš. Část té zátěže je prostě reálná. Čtyři reporty a malé dítě je hodně a žádný trik s kalendářem z toho neudělá málo.

Opravit jde ta část, která přišla omylem. Meeting, který sis nechal, protože jsi na něm jednou byl. Rozhodnutí, které si bereš zpátky pokaždé, když ho deleguješ. Vlákno na Slacku v jedenáct večer, které existuje, protože jsi na to první odpověděl v jedenáct večer.

Takže v první session ty dvě hromady poctivě rozdělíme. Pak jeden regenerační rituál, jedna věc, kterou pustíš a veřejně za ni vezmeš L, a jeden rozhovor, kterému se vyhýbáš. Každý týden pohne aspoň jednou z těch tří, a session sama je ta jedna hodina v týdnu, kdy nic, co řekneš, nemusíš hlídat kvůli něčí reakci.

V 8. týdnu je obvykle v kalendáři jeden viditelný škrt a jedna delegovaná věc, která zůstala delegovaná. Neděle zpátky v prvním měsíci ti neslíbím. Většina lidí je dostane zpátky někdy kolem třetího měsíce a někteří si místo toho přeskládají práci.

Některé týdny ti chybí kód. Některé týdny je lidská skládačka nejzajímavější problém, jaký ti kdy dali. Ředitel ti přidává scope, což je kompliment a past zároveň. A lidi dost blízko na to, aby měli názor, buď něco od tvé odpovědi chtějí, nebo tě mají moc rádi na to, aby byli upřímní.

Tohle je ta jedna otázka, kterou za tebe nezodpovím, a říkám to v první session, abys tam neseděl a nečekal na verdikt, který nepřijde.

Co udělat můžu, je zabránit tomu, abys to rozhodl v jedno špatné úterý. Oddělíme tři věci, které lidi slévají dohromady: stesk po řemesle, stesk po tom být kompetentní, a nechuť k tomuhle konkrétnímu týmu v téhle konkrétní firmě. Ukazují úplně různými směry a ta třetí je s odstupem nejčastější.

Pak to uděláme konkrétní místo filozofické. Obě cesty sepsané ve verzi pro rok 2 a rok 5. Dvoutýdenní testovací jízda každé z nich, protože čtrnáct dní dělání té věci naučí víc než šest měsíců přemýšlení o ní. A způsob, jak říct řediteli, kde jsi skončil, aniž bys spálil variantu, kterou sis nevybral. Někteří lidi tohle dokončí a vrátí se na IC. Několik jich zjistí, že chtěli jinou firmu, ne jinou dráhu. Správná odpověď tu není, jen rozhodnutí, které jsi udělal schválně.