a konzistentně doručovat 80 %+ key results.

Mnoho softwarových společností přijalo systém OKR. Ve srovnání se staromódními ročními SMART cíli mají kratší kvartální cíle OKR větší šanci vést k dokončení strategických iniciativ díky kratší zpětnovazební smyčce a pravidelným měsíčním aktualizacím.

Na druhou stranu je pro manažera náročnější zvládnout zhuštěný 3měsíční cyklus správně a doručit výstupy.

Scénář

Prakticky řečeno, po zavedení systému OKR do společnosti má většina lidí dojem, že je ve vlaku, který nelze zastavit. Cíle Q3 sotva začaly a za dva měsíce přicházíme k jejich konci. Tlačíme cíle přes cílovou pásku a souběžně máme začít připravovat nové Q4 cíle. Iniciativy jako by neměly začátek ani konec.

V důsledku toho můžete zjistit, že vaše oddělení míjí své cíle o obrovský rozdíl.

Proto jsme se rozhodli spustit experiment s krycím názvem: Sprint Zero.

Sprint Zero

Nenastavujte svůj tým na selhání, nedávejte mu „povolení k mizernému výkonu.“ Místo toho… pauza, chvilka na nadechnutí a nastavení na úspěch.

Jediným účelem počátečního 2týdenního sprintu je, aby si týmy připravily munici. Cítí se jistější a mohou doručit 80+ % plánu.

Ve zkratce, během Sprintu Zero je tým požádán o splnění následujících čtyř úkolů:

1. ✅ Vytvořit nejlepší strategii pro splnění svých cílů
2. ✅ Zkontrolovat ambice a kapacitu týmu (včetně závislostí)
3. ✅ Naprojektovat řešení počátečních epiků (delivery inkrementy vyšší úrovně)
4. ✅ Přeostřit existující backlog na nové cíle

Tyto kroky zhmotňujeme do ticketů a plánujeme je do sprintu jako issues s vysokou závažností.

Krok 1: Týmová strategie

Účelem je, aby týmy facilitovaly solutioning session.

Týmy prozkoumávají různé alternativy a vybírají nejlepší strategii k dosažení daného cíle. Strategie je pak vertikálně nakrájena na epiky, představující sérii milníků. V podstatě každý epik odráží delivery inkrement s jasným výstupem a acceptance criteria.

Vizualizace počáteční strategie

Kromě toho seskupujeme epiky do topiků/iniciativ, představujících cíle vyšší úrovně. Abychom přiřadili topiky k danému OKR kvartálu, označujeme je kvartálním labelem, například 2020Q4. Topiky mohou pokrývat několik kvartálů v závislosti na jejich dlouhodobé povaze. Pro pokrytí bitvy OKR vs Epik existují iniciativy, které propojují tečky mezi nimi.

Krok 2: Kontrola kapacity

S přeloženou strategií do epiků a topiků kontroluje tým svou kapacitu, přičemž bere v potaz i závislosti na jiných týmech.

Kontrolu provádíme jednoduše podíváním se na počet epiků, které jsme doručili v minulém OKR cyklu, ve srovnání s počtem epiků nového kvartálu. Tato srovnávací strategie vyžaduje, aby týmy krájely epiky na podobně velké kousky s průměrnou implementační dobou cca jeden měsíc.

Konečným očekáváním je učinit cíle týmu mírně ambicióznějšími, ale dosažitelnými. Over-commitment často vede k burnoutu.

V případě, že plánované úsilí nezapadá do kapacity týmu, je týmu dovoleno změnit řešení, upravit scope, požádat o reorganizaci pracovní síly týmu nebo zapojit third-party společnosti pro splnění svých OKR.

Krok 3: Solutioning počátečních epiků

Poté, co je strategie nastavena, naprojektujeme řešení prvních epiků a vytvoříme jejich podřízené development tasky. Tímto způsobem jsme připraveni tasky naplánovat okamžitě v následujícím sprintu.

Počáteční epik je obvykle MVP, což lze vidět jako minimalistickou end-to-end fungující kostru core feature. V tomto bodě nejsou další následné epiky nadřazeného topiku nasolutioněné a nemají child tasky.

Ve skutečnosti v našem vývojovém procesu každý epik začíná solutioning ticketem, který se automaticky generuje. Naopak po dokončení každého epiku tým validuje strategii cíle a je oprávněn korigovat směr položením otázky: Jak jsme si jistí, že dokončíme všechny epiky cíle do konce kvartálu? Potřebujeme upravit strategii, změnit směr, upravit scope nebo odstranit některé z tasků či epiků?

Krok 4: Přeostření backlogu

Nemohu dostatečně zdůraznit, jak podceňovaný, ale klíčový je tento krok.

V praxi, když začínáte pracovat s OKR, můžete si všimnout týmu, který:

• pracuje na minulých cílech měsíc po začátku nového OKR cyklu
• pracuje na hromadě nízkoprioritních položek pochybné hodnoty.

Tato situace obvykle nastává, když je tým tlačen z příliš mnoha individuálních stakeholderů paralelně, aniž by měl někoho schopného zvednout ruku nebo učinit rozhodnutí.

Místo toho dejte svým týmům dostatek času na přeostření a triáž jejich backlogu. Zneplatněte tickety, které jsou staré dva roky a nemají vyšší hodnotu. Zbavte se nízkoprioritních položek, ke kterým se už nikdy nevrátíte. Eliminujte tickety zbývající z minulých cílů.

V podstatě ověřte, že alespoň 50 % vašeho backlogu souvisí s novými cíli.

Postup vpřed

Po dokončení Sprintu Zero jsou dva indikátory, které pečlivě sleduji, abych zajistil, že naše key results budou doručeny.

1. Příspěvek k cílům

Nejprve měříme poměr příspěvku k cíli jako součet cycle time tasků souvisejících s cílem uzavřených během kvartálu vs. celkový součet všech tasků uzavřených ve stejném období.

Struktura ticketing systému

Vzhledem k hierarchii ticketů výše task přispívá k cíli tehdy a pouze tehdy, když jeho parent epik souvisí s topikem, který má přiřazený label aktuálního kvartálu. Ostatní tasky jsou považovány za off-objective.

Očekávané mantinely jsou, že poměr je na úrovni 50–75 %, což zajišťuje, že týmy investují své dovednosti do toho, co je nejdůležitější, a posouvají nás k dokončení cílů. Čím legacy a support-demanding produkt je, tím nižší poměr lze očekávat.

2. Dokončení cílů

Vzhledem k tomu, že týmy odrazily celokvartální strategii do topiků a epiků, můžeme vypočítat druhý indikátor — % dokončení cílů — v reálném čase. V podstatě je to počet všech nasazených epiků dělený celkovým počtem epiků. Zde se epiky vztahují k topikům aktuálního kvartálu.

Report dokončení cílů

Dokončení cílů je indikátor signalizující tempo dostávání cílů přes cílovou pásku a naši delivery confidence, poskytující steering insights. Například se můžeme rozhodnout upustit od epiku nebo změnit strategii kvůli zasažení cíle.

Získané zkušenosti

Sprint Zero je váš přítel, je to příležitost dostat základy správně. Udělejte to na začátku, aby se váš tým mohl soustředit na to, v čem je dobrý: budování produktů a doručování hodnoty.

Naopak, protože systém OKR je náročnější svou povahou, nakonec způsobí škodu, pokud je aplikován na průměrné týmy nebo společnosti.

Kvůli dosažení cílů chraňte svou strategii. Nedovolte, aby vás sekundární nebo neočekávané iniciativy nižšího nebo nejistého dopadu odvedly od úspěchu. Žádný executive se nebude chtít poslouchat výmluvy dodatečně.