Engineering director, v mnoha firmách s titulem Director of Engineering, vede skupinu týmů přes jejich engineering manažery. Ne jeden tým. Ne celou firmu. Vrstvu mezi tím, kde se odehrává většina reálného škálování a většina kariérní bolesti.
Je to první role, kde řídíš manažery, ne inženýry. Tahle jedna změna rozbije víc silných engineering manažerů než kterýkoli jiný krok na žebříčku. Proto si ten titul zaslouží vlastní návod, ne jeden odstavec uvnitř textu o VPE.
Kontext k tomu, co následuje: od 2019 jsem odjel 3 662 leadership 1:1 sezení s 300+ IT manažery. Mid-level IT manažeři, directoři a jejich ekvivalenty tvoří 23 % mého mentee mixu. Předtím jsem stavěl engineering org v Mews přes Series C, z 8 na 80 týmů, což znamenalo postavit přesně tuhle vrstvu od nuly.
Co role vlastní
- Delivery napříč týmy. Každý EM vlastní výstup svého týmu. Director vlastní součet, včetně cross-team závislostí, které žádný jednotlivý EM nevyřeší sám. Některé firmy na to najímají technical program managera, za výsledek ale dál odpovídá director.
- Manažeři. Nábor EM, jejich růst a řešení situace, když někdo nefunguje. Tvůj kalendář se přesouvá od code review ke kariérním rozhovorům.
- Org design uvnitř oblasti. Kdy rozdělit tým, kdy dva sloučit, odkud přijde další manažer. Rozhodnutí, jejichž feedback loop je dva kvartály dlouhý.
- Priority a trade-offy. Product chce všechno. Platform chce stabilitu. Director rozhoduje spory, aniž by každý eskaloval nahoru.
- Standard. Kvalitativní laťka, disciplína u incidentů, hygiena plánování. Cokoli director toleruje, se stává kulturou jeho skupiny.
Director vs role kolem něj
| Engineering Manager | Engineering Director | VP of Engineering | |
|---|---|---|---|
| Jiný titul | Software Engineering Manager | Director of Engineering, Director of Software Engineering | VPE, VP Engineering |
| Vede | Inženýry | Engineering manažery | Directory, celou firmu |
| Horizont | Sprint až kvartál | Kvartál až rok | Rok a víc |
| Nejblíž k | Kódu a lidem | Systému mezi týmy | Byznysu |
| Den ovládá | 1:1, delivery, odblokovávání | Cross-team priority, růst manažerů | Sladění s exec týmem, org strategie, nábor |
| Rozbije se, když | Tým je přetížený | Selže vedení přes druhé | Selže překlad pro exec tým |
Dvě upřímné poznámky k tabulce. Za prvé, ve 40lidové firmě jsou director a VPE často stejná práce. Title inflation je reálná a většinou neškodná. Za druhé, řádek “vede manažery” je celá ta práce. Všechno ostatní je detail.
Co chtějí inzeráty na Director of Engineering
Seznam výš je můj pohled na tu židli. Inzeráty ji popisují vlastními slovy, takže tady je, co chce deset inzerátů na Director of Engineering z podzimu 2026. Devět z nich bylo 9. října 2026 pořád otevřených, jeden (n8n) se zavřel v srpnu.
- Vedení manažerů. Osm z deseti to píše přímo a Datadog to označuje za nevyjednatelné. Rozsah za tím se hodně liší: tři Engineering Manageři v GitLabu, zhruba 40 inženýrů a manažerů v Elasticu, 50 až 60 inženýrů v Datadogu.
- Technický směr oblasti. Roadmapa a architektonická rozhodnutí pro skupinu týmů, ne pro celou firmu. Datadog chce, aby director produktovou roadmapu spoluvytvářel, ne ji jen exekuoval.
- Nábor, org design a výkon lidí. Plány náboru, struktura týmů, povýšení a podle Elasticu i řešení podvýkonu až do konce. TTEC Digital píše, že hiring funnel a laťku vlastníš osobně.
- Incidenty. Čtyři z deseti dávají directorovi na stůl produkční incidenty a Datadog ho zařazuje do on-call rotace.
- Zavádění AI. Má ho už polovina inzerátů, od prosazování AI nástrojů v celé organizaci (Datadog, solidcore, TTEC Digital) po očekávání, že AI používá každý denně (GitLab).
Rozpočet se objevuje jen v jednom z nich: director v GitLabu spravuje rozpočet na databázovou infrastrukturu společně s FinOps.
Americké inzeráty, které plat uvádějí, dávají základ od 185 000 USD v solidcore po 345 000 USD v Robinhoodu, Elastic jde v nejdražších metropolích až na 379 300 USD. To je jen základ, equity je navíc. Evropské inzeráty ve vzorku, Monzo, pařížský Datadog a n8n, žádné rozpětí neuvádějí.
Tři řádky z těch inzerátů si zaslouží otázku na pohovoru:
- On-call. Pokud director nosí pager, zeptej se, jak často a jestli jsi záloha, nebo první, komu to zazvoní.
- Hands-on. Fullscript chce „strategic and hands-on leader”, TTEC Digital někoho, kdo přečte Go, Python a TypeScript a v review umí shodit špatnou architekturu, a ZenBusiness varuje, aby se z directora nestal každodenní solution architect týmu. Zeptej se, kolik hodin týdně v kódu od tebe hiring manager čeká.
- Vliv bez pravomoci. Monzo chce, abys ovlivňoval výsledky „across teams that do not directly report to you”. To je odpovědnost za výsledky, které nemůžeš nařídit. Zeptej se, která rozhodnutí jsou tvoje, a odpověď si nech dát písemně, než podepíšeš.
Proč ten přechod láme lidi
Dovednosti, které tě sem dostaly, jsou přesně ty, které teď musíš odložit. Jako EM jsi byl blízko práci: viděl jsi PR, znal jsi každého člověka, uměl jsi věci opravit přímo. Jako director je přímá oprava anti-pattern. Pokaždé, když sáhneš přes hlavu EM do jeho týmu, oslabíš manažera, kterého máš rozvíjet.
Nejčastější failure mode, který vidím v sessions: nový director dva kvartály funguje jako super-EM. Jeho starý tým je spokojený. Ostatní týmy driftují. Jeho EM se naučí, že reálná rozhodnutí padají bez nich. Než se to projeví na delivery, návyk je zafixovaný.
Oprava je nudná a těžká: přesunout pozornost z práce na systém. Týdenní 1:1 s každým EM, o něm, ne o statusu. Psané priority. Nechat se stát viditelnou chybu, když je lekce cennější než cena.
Tenhle přechod je jeden z nejčastějších důvodů, proč si se mnou IT manažeři domlouvají mentoring. Ne proto, že by koncepty byly těžké. Ale dělat to pod tlakem delivery, se starým týmem, který se dívá, těžké je.
