Komunikace s vedením: nejdřív spočítej, pak argumentuj

0,15 proti 0,47. Tahle dvě čísla byla celá moje odpověď Danielovi.

Daniel je Engineering Manager, kterého mentoruju. Vlastní SDK v B2B firmě na regulovaném trhu a letos na podzim se mě zeptal, jak říct top managementu, že zakázka na míru pro jednoho zákazníka je bude stát ještě roky, a přitom ji neodmítnout.

Daniel měl o SDK pravdu. Jenže ve špatné měně. Komunikace s vedením znamená pro inženýra převést každý technický argument na peníze: hodnotu, kterou získáš, nebo riziko, kterému se vyhneš, jako odhad, který dokážeš obhájit.

Mám za sebou 3 662 leadership sessions 1:1 a Danielovu otázku slýchám od inženýrů, kteří mají lepší technické argumenty, a v místnosti stejně prohrají.

Moje pozice, a právě s ní se Daniel přel: číslo na 80 %, které obhájíš, je lepší než model na 100 %, který neumíš vysvětlit.

„Skvělý inženýr, ale ještě na to nemá“: tu nálepku jim podáváš sám

Daniel popsal svůj problém takhle. Sedí na schůzkách s vyšším managementem a má kontext, který ostatní nemají. Co je jemu jasné, jim jasné není, a z diskuse se stane konfrontace. Součástí jeho práce je řízení rizik, je analytický a vidí dlouhodobé problémy, které ostatní u stolu přehlížejí.

Tak jsem na minutu hrál CTO, jakéhokoli CTO. CTO od inženýra na takové schůzce slyší, že hledá výmluvy, proč to takhle nejde.

A pak přijde nálepka. Fakt skvělý člověk, ale ještě na to nemá, nechápe, jak funguje byznys. Není to pravda, ale tak top management inženýry, kteří takhle argumentují, obvykle vnímá. A Danielovi jsem řekl na rovinu, že když se to stane, je to jeho chyba, na 100 %.

Podívej se na to z druhé strany stolu. Tvůj roční bonus jde ze stejných tržeb, proti kterým argumentuješ, když místo zakázky chceš čistý kód. V podstatě se sám degraduješ.

Čím jsi klidnější, tím víc máš v místnosti moci

Ještě před penězi: teplota v místnosti. Tohle jsem se učil roky a pořád si to musím připomínat.

Myslel jsem si, že když hlasitě říkám všechno, co vidím, je to vášeň. Mířil jsem na správnou věc, jen nahlas. Pak jsem si takového člověka představil ve vlastním týmu a došlo mi, že bych ho viděl jako toxického.

Každý spor, který jsem vyhrál zvýšeným hlasem, jsem prohrál, protože lidi se mnou přestali mluvit, nebo do toho šli neradi. Pes, který se bojí nejvíc, štěká pořád.

Daniel je dál, než si přiznává. Dva až tři roky nezvýšil hlas. Když se schůzka rozpálí, nechá ji vychladnout, vyspí se na to a druhý den to otevře na 1:1. Tenhle zvyk zachránil i mě.

Jeho obava je druhá strana téže mince. Když spor před vlastním týmem nezastaví, má pocit, že mu podkopávají autoritu. Zastaví ho jedna věta, a přitom neustoupí: „Vrátím se k tomu zítra s čísly.“ Víc o tomhle tahu na konci.

Než se začneš přít, ověř si, že ten rozdíl stojí za schůzku

Když s někým nesouhlasím, udělám z toho rozhovor o hodnotě. Dvě varianty na stole a jedna otázka: která přinese víc?

Když se přou inženýři s manažery, vidím dvě hlavní příčiny. První je emoční, dva lidi, kteří se nemají rádi. Druhá jsou dvě varianty s téměř stejnou hodnotou, které se obhajují, jako by na výsledku visela celá firma.

Jde o technický detail nebo o týden rozdílu ve sprintu. Strávíme půl hodiny diskusí a konfrontací o hovadinách, protože rozdíl není tak velký, aby stál za řeč. Někdy zjistíš, že žádná z variant hodnotu nepřináší a lítají tam jen ega.

Tak se zeptej nahlas: „Jaký je rozdíl v hodnotě mezi těmihle dvěma?“ Když je poctivá odpověď malý, vyber jednu a jdi dál. Když je velký, našel jsi něco, co stojí za to spočítat.

Vedení kupuje dvě věci: hodnotu a menší riziko

Práce manažera je snižovat riziko. Riziko, že postavíme špatný produkt, že dostaneme pokutu, že dodáme pozdě, že nám budou chybět dovednosti nebo rozpočet. Takže pokaždé, když mluvím s někým z vedení, převedu rozhovor na peníze, jedním ze dvou směrů.

Hodnota

„Když to postavíme, stojí nás to jeden sprint a může to otevřít trh za 2 miliony dolarů ARR.“ To je ten správný rozhovor.

Riziko

„Když to nepostavíme, nebudeme v souladu s regulací a pokuta je takhle vysoká. Když půjdeme dál jen s částečným souladem, potřebuju na to schválení.“ Riziko dostane číslo a rozhodnutí jde k člověku, který ho vlastní.

A teď protipříklad z vlastní kuchyně. Když mi někdo z mých Engineering Managerů začne vykládat o Kubernetes, o nové verzi, o tom, jak skvělý je nový nástroj, nechytí se to, a to jsem technický člověk. Moje otázky jsou jednoduché: zvedlo to naši dostupnost, co z toho pozná zákazník, vydělá to peníze nebo ušetří náklady? Bez těch odpovědí nemám důvod se o to zajímat.

Present to executives od Willa Larsona je nejlepší návod na strukturu, jaký znám: „Shrnující myšlenku řekni dřív než jednotlivé myšlenky, které shrnuje.“ Cenu rozhodnutí ale neřeší, a dobře postavené shrnutí bez ceny je pořád jen názor.

Jestli jsi o úroveň níž a snažíš se, aby tě poslouchal tvůj vlastní šéf, ten žebříček od pojmenování problému po ROI jsem sepsal zvlášť: šest úrovní vlivu.

Dvě čáry v grafu: Danielovo SDK na míru v penězích

Zpátky k Danielovi. Zákazník chce SDK používat jinak, což znamená otevřít funkcionalitu v SDK, které sdílejí všichni zákazníci, a pak testovat a udržovat úpravu na míru tak dlouho, dokud ten zákazník zůstane. Odmítnout to Daniel nechtěl. Chtěl, aby lidé, kteří o tom rozhodují, věděli, co kupují.

Tak jsem mu nakreslil dvě čáry, s ilustrativními čísly, protože ta Danielova skutečná zatím neexistují. V mé vymyšlené verzi chce obchod tři SDK na míru ročně a zakázka na stole má hodnotu 300 000 EUR.

Jedna čára je údržba standardního SDK: řekněme, že každé stojí 0,15 plného úvazku inženýra (FTE), aby zůstalo zdravé. Druhá čára je údržba SDK na míru: 0,47 FTE na každé, protože každá úprava na míru přidává testy, zpětnou kompatibilitu a kód, který nezměníš, dokud nezkontroluješ případy na míru.

6 000 EUR měsíčně je zhruba to, kolik firmu v Praze stojí mid až senior inženýr: hrubá mzda v pásmu Platy.cz pro softwarové inženýry plus sociální a zdravotní pojištění, které platí zaměstnavatel. Dosaď si číslo ze svého trhu.

Je to hodně jednoduchá hra

72 000 EUR ročně proti 300 000 EUR. Vezmi tu zakázku a řekni nahlas, že k ní patří jeden hire navíc.

Zeptej se, jak dlouho smlouva běží

Když se 300 000 EUR zaplatí jednou a hire zůstává, údržba dožene zakázku zhruba za 4 roky: 4 × 72 000 EUR = 288 000 EUR. Délka smlouvy patří do stejného rozhovoru.

Započítej i zpomalení

Každé SDK na míru zpomalí další změnu ve standardním SDK, protože musíš ověřit, že jsi nerozbil scénáře na míru. Sem sedí pravidlo Dona Reinertsena z The Principles of Product Development Flow: „Když kvantifikuješ jen jednu věc, kvantifikuj cenu zpoždění.“

Když je odpověď ne

Změň jeden vstup a stejný graf ti dá opačnou odpověď. Malý zákazník bez potenciálu, Product Manager a obchodník, kteří chtějí něco hodně na míru, čemu nikdo nevěří: máš plné právo říct, že tohle není dobrý obchod.

Jestli jsi business case v penězích ještě nikdy nestavěl, čtyřřádkový vzorec z článku jak přesvědčit šéfa, aby zaplatil mentoring funguje i na jiné výdaje.

Číslo na 80 % porazí model na 100 %

Danielova námitka byla upřímná: „Vždycky řeším, jak ta magická čísla vytvořit.“ Kde se vezme 0,15 a jak obhájí 0,47 před managementem?

Všichni na úrovni top managementu vědí, že tahle čísla jsou odhady. Přijít s nimi je i tak tvoje privilegium a povinnost.

Odkud se číslo vezme

Projdi poslední 2 až 3 roky vlastní historie: cycle time, incidenty, hodiny strávené na úpravách na míru. Nebo si ke každé variantě napiš nejlepší a nejhorší scénář a vezmi hodnotu mezi nimi. To je tvůj kvalifikovaný odhad postavený na datech.

U Daniela to znamená vytáhnout pět změn z posledního roku, které sáhly na úpravu na míru, a zapsat si, kolik hodin každá zabrala. Pravidlo pěti Douglase Hubbarda dává šanci 93,75 %, že skutečný medián leží mezi nejmenší a největší z těch pěti hodnot. Pět tiketů a 0,47 má zdroj.

Jak dobré musí být

Když tvůj odhad sedí z 80 až 85 %, je to skvělé. Sdělení musíš držet hodně jednoduché.

Nikdy nemiř na 95 nebo 100 %, protože skončíš se vzorcem, kterému nikdo nerozumí, včetně tebe. A pak ti nikdo nevěří.

Co se stane, když ho někdo zpochybní

Garantuju ti, že jednou za kvartál po tobě někdo skočí: proč je to sakra 0,15? Tvoje odpověď je jedna věta. „Je to můj kvalifikovaný odhad ze 2 let historie našeho SDK, tady je tabulka.“

Tu tabulku nikdo neotevře. Je to taková předem domluvená magie, která na top management funguje.

Když já zpochybňuju čísla svých manažerů, chci jen vidět, že nad nimi přemýšleli.

Inženýři se tomu brání, protože odhad jim připadá nepoctivý. Poctivý je, dokud mu říkáš odhad.

Nevyhrávej to v místnosti. Vrať se zítra s doporučením.

V místnosti

Když se diskuse stočí jinam, stačí jedna věta: „Vrátím se s analýzou, jaký to má dopad na hodnotu, náklady nebo riziko.“

Tam Daniel na konci naší session došel, jeho vlastními slovy: „Měl bych říct: dobře, podívám se na návrh, na odhad, a pak se vrátím.“ Přišel s otázkou, jak varovat management. Odcházel s větou do místnosti a tabulkou, kterou má postavit.

Alternativa je to, co vidím, když inženýr zůstane a bojuje: ale já si myslím, a já si myslím, a já si myslím. Nikomu to nepomůže. Jako CTO v té místnosti se po 15 minutách ztratím a slyším výmluvy.

Druhý den ráno

Dvě varianty, číslo u každé, s nejlepším a nejhorším scénářem. Pak tvoje doporučení, řečené na rovinu a ne schované na posledním slidu: „Doporučuju SDK na míru plus jeden hire. Co myslíte?“ Zeptej se, protože rozhodnutí je jejich a analýza tvoje.

Co ti to přinese

Technologie je prostředek k něčemu. Pro mě je to prostředek, jak řídit firmu, budovat byznys a vydělávat. Když tohle zvládneš, pozvou tě do světa top manažerů. Bez odhadů, bez řeči o hodnotě a riziku tě tam nepozvou.

Danielův domácí úkol je pět tiketů a dvě čáry s jeho skutečnými čísly, plus jeden rozhovor z jeho týdne, který by si rád zopakoval. Na další session ho přepracujeme do peněz a sem doplním, jak to dopadlo. Jestli máš podobný příběh, přesně na to je mentoring 1:1.

[Čas psaní: 2 h]