Jak se stát VP of Engineering: tři mezery

Nedávno mi napsal VP of Engineering jedné scale-upové firmy. Chce mentoring pro jednoho ze svých senior engineering managerů. Říkejme mu Filip.

E-mail jmenoval tři oblasti rozvoje. Parafrázuji: Filip bojuje za svůj tým místo za celé oddělení. Filip dodává, co se dohodlo, ale netvaruje, co přijde dál. Filip slyší feedback jako útok.

Četl jsem ho dvakrát. Ne proto, že by mě překvapil. Po 3 400+ sessions se 300+ IT manažery bych ho dokázal napsat poslepu. Je to pokaždé stejný e-mail. Jiná firma, jiné jméno, stejné tři mezery.

A teď to, co Filipovi nikdo neřekne: přesně to, co z něj udělalo skvělého EM, ho drží mimo židli VPE. Boj za vlastní tým. Bezchybná delivery. Hroší kůže. Všechny tři jsou ctnosti EM. Beze změny vás ale výš nepustí.

E-mail, který jednou napíše každý VP

Kariérní příručky odpovídají na otázku „jak se stát VP of Engineering“ příčkami a odslouženými roky. Já mám jiný zdroj: e-maily, které mi píšou VP o manažerech, které skoro povýšili.

Popis práce VP of Engineering je napsaný ve feedbacku, který dostanete, když ještě nejste ready.

Otočte každou výtku a máte popis práce: argumentujte za oddělení, navrhujte směr, ukažte, že vás feedback změnil. Přesně to role VPE vlastní, popsáno skrze to, co chybí.

Vezměme mezery jednu po druhé. Podle toho, co jsem prožil, ne přečetl.

Mezera 1: Vy bojujete za svůj tým. VPE občas rozhodne proti němu.

Sledujte silného EM na poradě o rozdělení lidí mezi týmy. Vyhraje spor. Jeho tým si udrží headcount. Všichni kývají, jak dobře se bije za své lidi.

VPE v té místnosti ale viděl něco jiného: leadera, kterému zatím nejde svěřit oddělení, protože každý trade-off končí vítězstvím jeho vlastního týmu.

Tohle většině rad o „leadership presence“ uniká. Presence je to, kterou stranu hájíte, když trade-off jde na účet vašich vlastních lidí. Rozsah dostanete. Loajalitu předvádíte.

Když jsem v dubnu 2020 nastoupil do Mews jako VP of Engineering, nepřišel jsem s plánem pro oblíbený tým. Dva měsíce jsem jen poslouchal a pak publikoval interní audit a mission streams pro celé oddělení: škálování, delivery, awareness. Některé týmy v tom plánu prohrály. Mou prací bylo hájit všechny, ne jeden.

Tah pro Filipa: na příštím mezitýmovém fóru obhajujte jednu pozici, která váš tým něco stojí a oddělení pomůže. Jednou. Nahlas. Lidé rozhodující o povýšení si toho všimnou rychleji než jakéhokoli deliverable.

Mezera 2: Vy dodáváte roadmapu. VPE ji zpochybňuje.

Nejkrutější vzorec, který v mentoringu vídám: EM, který bezchybně vykonává, je při povyšování neviditelný.

Dodal každý závazek. Sprint metriky má čisté. A nikdo ho nikdy neslyšel odpovědět na jedinou otázku úrovně VPE: co bychom měli dělat, co ještě na roadmapě není?

Vykonávat plán, který napsal někdo jiný, je delivery dovednost. Napsat plán, obhájit trade-offy před exec týmem a nést odpovědnost, když sázka nevyjde: to je směr. Zespodu vypadají obě věci podobně. Shora úplně jinak.

V Mews znamenal směr změnit stroj, ne odbavovat tickety. Přestavěli jsme organizaci na cross-funkční produktové týmy a dali celé firmě real-time data o delivery. Jen pohovory zabraly zhruba 40 % mé kapacity, zatímco jsme rostli ke 100 lidem.

Právě ta přestavba pohnula čísly: po čtyřech měsících sprint completion vzrostl o 30 % a průměrný cycle time klesl o 36 %. Ne proto, že bych něco naprogramoval. Protože se změnil stroj.

Tah pro Filipa: přineste na příští leadership meeting jeden návrh, o který si nikdo neřekl. Číslo, problém, sázku. Omyl se přežít dá. Ticho je neviditelné.

Mezera 3: Vy hájíte své výsledky. VPE těží z feedbacku.

Takhle vypadá defenziva z druhé strany stolu na 1:1. VP sdílí tvrdý feedback. Manažer vysvětlí kontext, opraví detaily, vyjmenuje deliverables. Všechna fakta správně. A VP potichu uzavře povyšovací složku, protože jediný signál, na kterém záleží, nikdy nedorazil: důkaz, že feedback dopadl.

Pro člověka, který rozhoduje o vaší další roli, není otevřenost k feedbacku soft skill. Je to zátěžový test. Chystá se vám předat práci, kde bude feedback tvrdší, veřejnější a političtější. Pokud vás rozhodí manager assessment, exec tým vás rozláme.

Protitah je až trapně jednoduchý: zapracujte jeden kus feedbacku tak, aby to lidé viděli. Když jsem psal retrospektivu svého prvního roku v Mews, publikoval jsem v ní své chyby: špatné pořadí zaváděných změn, pozdní zapojení team leadů do pohovorů. Nikdo si mě nevážil méně. Několik lidí mi věřilo víc.

Tři mezery vedle sebe:

Rychlý test: tři otázky po příští exec poradě

Udělejte si ho po příští mezitýmové nebo leadership poradě. Odpovězte upřímně:

1. Obhajoval jsem nějakou pozici, která můj tým něco stála?
2. Přinesl jsem něco, co nebylo na agendě ani na roadmapě?
3. Co jsem udělal s posledním tvrdým feedbackem a kdo mě u toho viděl?

Třikrát ne znamená, že jste silný EM. Třikrát ne, tři porady po sobě, znamená, že e-mail o vás už má někdo rozepsaný.

Žebřík je reálný. Ale o něj nejde.

Standardní odpověď zní: EM, pak Senior EM nebo Director, pak VP, přes dekádu a víc. Emily Nakashima, která přechodem prošla v Honeycomb, popisuje roli VP jako kontextovou: správný VP závisí na firmě a část cesty je timing a štěstí. Má pravdu a její upřímnost strčí většinu žánru do kapsy.

Žebříkový pohled ale schovává užitečnou pravdu: firmy povyšují člověka, který se už chová o úroveň výš. Filip nepotřebuje titul Director, aby své tři mezery zavřel. Zavře je tenhle kvartál, jako EM, na poradách, kam už dnes chodí. Titul je zpožděný ukazatel. Stejně jako příčka Directora: ve firmě o 40 lidech to často je práce VPE s menším štítkem.

Což mě vrací k tomu e-mailu. Můj oblíbený detail je, kdo ho poslal. Ne Filip. Jeho VP, který Filipovi domlouvá mentoring ze svého rozpočtu. Takhle vypadá, když vám někdo fandí. A ten feedback je učební plán.

Pokud jste ve Filipovi právě poznali sami sebe, přesně tenhle učební plán spolu procházíme v mentoringu. Úvodní session je zdarma.