Situační leadership pro engineering manažery

Nejdražší věta prvního roku v roli engineering managera: “Já vedu všechny stejně, jsem fér.”

Není to fér. Je to lenost převlečená za princip. Junior v druhém týdnu a staff engineer s deseti lety praxe nepotřebují stejného manažera, a když ho dostanou, jeden se topí a druhý plánuje odchod.

Situační leadership je model Paula Herseyho a Kena Blancharda ze 70. let, postavený na jedné tezi: správný styl vedení neexistuje. Styl se volí podle připravenosti konkrétního člověka na konkrétní úkol.

Ze všech leadership frameworků, které za 3 400+ sessions prošly mýma rukama, je tenhle jediný, který doporučuju naučit se nazpaměť. Ne proto, že je dokonalý. Proto, že chyba, kterou opravuje, je nejčastější chyba nových manažerů.

Čtyři styly, čtyři úrovně

Model páruje styl vedení (S1 až S4) s úrovní rozvoje člověka (D1 až D4):

Používám Blanchardovu novější verzi SLII, odtud úrovně D1 až D4.

Mechanika je banální. Těžké je něco jiného: přiznat si, že jeden váš report je D4 a jiný D1, a chovat se k nim rozdílně, i když to zvenku vypadá nespravedlivě.

Fér neznamená vést všechny stejně. Fér znamená dát každému to vedení, které mu právě pomůže.

Kde učebnicová verze v engineeringu selhává

Učebnice předpokládá, že člověk má jednu úroveň připravenosti. Engineering realita: seniorita není jedna osa. Staff engineer je D4 v backendu, který postavil, a D1 v novém jazyce, v cizím codebase po akvizici nebo v prvním týdnu vedení lidí. Dáte mu S4 delegování, protože “je přece senior”. A pak se divíte, že tone potichu.

Tonutí D4-člověka v D1-situaci má rozpoznatelné signály: delivery klouže, ale nepadají žádné otázky. PRs se zmenšují. Agenda 1:1 je najednou prázdná. Expert se totiž stydí zeptat, to je celé tajemství.

Platí to i obráceně a bolí to víc. Nejčastější vzorec z mých sessions: firma povýší nejsilnějšího inženýra na team leada a od prvního dne ho vede stylem S4, protože doteď všechno zvládal sám. Jenže ve vedení lidí je D1.

Znám to z obou stran. V prvním roce jako VPE v Mews jsem byl D1 na nové úrovni já: technicky D4, ve vedení org přes manažery začátečník, a nikdo nade mnou neměl důvod přepnout styl. Ten rok jsem zpětně sepsal: můj první rok jako VPE.

A 52 % leaderů, které mentoruju, je ve své první leadership roli; tenhle vzorec slyším v jejich prvních sessions nejčastěji. Jestli před tím skokem právě stojíte: mám se stát team leadem.

Praktická oprava: úroveň neurčujte per člověk, ale per člověk a per úkol. Jedna otázka v 1:1 stačí: “Tohle je pro tebe rutina, nebo nová půda?” A pak styl přepněte, i uprostřed týdne.

Jak to nasadit za jeden týden

Pondělí: matice. Reporty do řádků, jejich hlavní úkoly do sloupců, do buněk D1 až D4. Zabere 20 minut. Hledáte člověka, kterého vedete o dvě úrovně vedle.

V každém 1:1: kalibrace. Neptejte se “jak to jde”. Ptejte se “kde chceš ode mě víc směru a kde míň”. Lidi svoji úroveň většinou znají líp než vy.

Kvartálně: posun. Přeskórujte pondělní matici a chtějte po sobě aspoň jednu buňku posunutou doprava u každého člověka. Cíl modelu není lidi zaškatulkovat, ale posouvat k D4. Manažer, jehož tým je po roce pořád v S1, nevede, ale diriguje. A dirigent nemá dovolenou.

Situační leadership je jeden nástroj z větší sady. Celková mapa rolí a dovedností, do které patří: co je engineering leadership.

A jestli chcete matici D1 až D4 postavit nad vlastním týmem a nechat si ji rozstřílet někým, kdo jich viděl stovky, od toho je mentoring pro engineering managery.