? Start

Život je zábava! Nástup do nové firmy v dubnu 2020 nemohl být jednodušší: Pražská centrála se zavřela kvůli viru, jehož jméno nesmíme vyslovit. Všechna má individuální seznámení s inženýry, team leady, kolegy a vedením proběhla vzdáleně, jen video. Jak si mám v takové situaci vybudovat vztah se svými lidmi? Bude to vůbec fungovat? Byl jsem skeptický, protože jsem věděl, že budování důvěry bude klíčové.

Během prvních 2 měsíců jsem většinu času investoval do poznávání kultury, lidí, prostředí a procesů. Ukázalo se, že to byl skvělý přístup — pomohlo mi to zjistit, co funguje dobře, co je potřeba zlepšit, jaké quick wins lze dosáhnout a které „velké balvany“ je třeba protlačit.

⭐️ Mise

Celkově vzato, po 2 měsících jsem byl připraven publikovat svůj interní audit a formulovat streamy své mise:

Mind mapa mé mise

? Stream #1: Škálovatelnost technologického oddělení

Když jsem do Mews nastupoval, byznysovou doménu firmy tvrdě zasáhl Covid a někteří lidé byli propuštěni. Přesto jsme se rozhodli investovat do potenciálního budoucího růstu tím, že stabilizujeme týmy a připravíme budoucí team leady. Jak se v roce 2021 ukázalo, jako firma jsme situaci zvládli docela dobře a naše sázka se vyplatila. Rozhodli jsme se v důsledku toho rozšířit naše tech oddělení z 60 na 100 do konce roku 2021.

Rozhodli jsme se udělat naši strukturu robustnější, připravenou na nadcházející růst:

• Především jsme prosadili koncept produktově orientovaných týmů tím, že jsme náš org chart formálně cross-functional. Tím jsme snížili počet závislostí napříč týmy a sladili je s produktovými cíli.
• Lídři našich týmů jsou lídři hodní následování. Je to průběžné zapojení v našich 1:1s, interní mentoring a externí PlatoHQ sezení, personal development plány a vedení při řešení různých situací. Plánujeme zavést Tech Lead Associate program, který pomůže vybraným inženýrům při přechodu do role people lídra.

Růst tech oddělení

• Skončili jsme s vybudováním hiring strategie promítnuté v timeline, který nám ukazuje, které týmy posílit nebo rozdělit. Paralelně jsme posílili náš hiring pipeline zapojením více hiring agentur napříč Evropou.
• Pokud plánujete nakopnout svůj hiring proces a zapojit se do zkoušek, buďte připraveni alokovat zhruba 40 % své kapacity, protože pohovory vyžadují neustálý fokus a vyčerpávají. Nikdo se nenarodil se schopností vést pohovory. Mít interview guideline je skvělé, ale nestačí. Abychom si udrželi vysoké kvalitativní standardy a nové kolegy sladěné s naší kulturou a hodnotami, team leadi musí sledovat a učit se, jak facilitovat pohovory, jak nastavit správnou atmosféru a jak zavřít deal. To jsou klíčová témata, která nám o kandidátovi řeknou nejvíc. Postupem času se team leadi stávají zdatnějšími v pohovorování s kandidáty, takže jim mohu hiring journey plně předat.
• Najít správnou rovnováhu týmu je zásadní. Při hiringu je také odvrácená strana v propouštění. Když vedu více týmů, jsem ten, kdo jim pomáhá rychle se rozhodnout, pokud první měsíce nejdou tak dobře, jak se očekávalo. Proto dělám otevřený check po prvním a před koncem třetího měsíce se všemi nováčky.

V tuto chvíli, v červnu 2021, jsme na headcountu 77, s 8 podepsanými lidmi.

? Stream #2: Boost software delivery

Mou ambicí je vytvořit efektivní guidelines, ze kterých týmy těží a v nichž jsou hrdé pracovat. Výstupem je, aby 4/5 příchozích požadavků plynule prošly vývojovým pipelinem. Postarat se o zbývajících 20 % nám dává pohodlně dost času a prostoru na learning, na dělání zlepšení — na rozdíl od neustálého firefightingu.

Nárůst dokončení sprintu (poměr plánováno vs. dodáno)

V Mews byla zavedena a následována metodologie Scrum. Nemusel jsem tedy začínat od nuly. Rozhodl jsem se, že mé úvodní přídavky budou jednoduché:

• Použitím analytické vizualizace nad datovým tokem tiketů jsem zavedl vysokou míru otevřenosti napříč firmou. Týmy, oddělení a vedení mají teď real-time data o všech feature progress a efektivitě týmů. Nakonec tento krok zvýšil úroveň důvěry v tech oddělení jako celku. Navíc jsme byli schopní identifikovat naše úzká hrdla a pozorovat dopad zlepšení. Po 4 měsících jsme zlepšili dokončení sprintu o 30 % a snížili průměrný cycle time tiketu o 36 %, aniž bychom kanibalizovali throughput.
• Požádali jsme týmy a individual contributors, aby většinu svého úsilí věnovali úkolům spojeným s roadmapem, v kombinaci s omezením množství různých paralelních iniciativ pomocí WIP (Work In Progress) limitu. Výsledek? Týmy dodávají 80 % iniciativ souvisejících s OKR. Krása je v tom, že naše týmy jsou dobře respektované, což se odráží v jejich spokojenosti a stabilitě.
• Zlepšili jsme několik Scrum meeting ceremonies. Pro tip: pro Sprint planning požádejte tým, aby si připravil návrh sprint plánu před samotnou prioritizací. To smete většinu otázek a sezení trvá zhruba 15 minut místo 1 hodiny.

V Mews byla zavedena a následována metodologie Scrum. Nemusel jsem tedy začínat od nuly. Rozhodl jsem se, že mé úvodní přídavky budou jednoduché:

Nad rámec toho je mou ambicí změnit mindset týmů z toho být zaneprázdněný (output, throughput) na být produktivní (outcome, focus, cíle).

? Bonus stream #3: Mews awareness

V Mews říkáme „Talent přitahuje talent“. Psaní blog postů, účast na různých meetupech, podcastech nebo poskytování univerzitních přednášek je součástí mé role.

Popravdě řečeno, v minulosti jsem měl nízké naděje, když jsem psal článek nebo se účastnil panelové diskuze. Krása je v tom, že jsem zjistil, že mě to nutí přemýšlet víc o své cestě, mé misi, vrací mě zpátky na trať a posiluje mou ambici. Je to nakonec mind hack, se kterým jsem nečekal, že se setkám.

Posílit learning prostředí je další zlatý poklad. Learn or die. Mentoring více lidí v tom, jak se učit, organizovat a sdílet své znalosti napříč firmou, se vyplatil.

? Posun vpřed

Existuje mnoho dalších streamů a myšlenek, jak pomoci mým týmům v oblasti stability a delivery. Během léta 2021 je mým cílem zaměřit se na aspekt Time to Value, zajistit, abychom měli předvídatelný tok feature a epiců většího scope, s rychlou feedback loop a minimem výjimek. To zahrnuje jak Discovery, tak Delivery stream v Dual track agile.

Silně věřím v princip lead by example. Pokud chcete změnit kulturu nebo mindset, poskytování knih a guidelines moc nefunguje. Aby byli lidé zplnomocnění, musíme neustále demonstrovat příklady akcemi, posilovat prostředí kontinuálními zlepšeními. Teprve pak jsou ostatní ochotní takové chování kopírovat.

? Shrnutí

Nechci říct, že vše dopadlo na 100 %. Když se ohlédnu zpátky, měl jsem změnit sekvenci aplikovaných zlepšení nebo být přísnější v některých situacích. Měl jsem jednat a komunikovat některé změny jinak, individuálněji a s větší péčí. Měl jsem team leady zapojit dřív do pohovorování. Doufal jsem, že se dostanu rotovat mezi všemi týmy dvoutýdenně, abych všechny osobněji poznal, uchopil víc znalostí a poskytl specifickou pomoc. Škoda, že jsem nevěnoval víc úsilí doladění ceremonies jednotlivých týmů.

Svou cestu v Mews vidím jako misi. Být svědkem dopadu je pro mě skutečné uspokojení a nejvyšší motivátor. Vím, že prakticky přispívám k budování něčeho monumentálního. Udělat týmy v Mews stabilní, předvídatelné v delivery a důvěryhodné je to, co nám dává konkurenční výhodu, skutečný diferenciátor, který nás dostane na unicorn scale a dál.

Podle mého osobního profilu jsem defender. Jsem healer. Miluji pomáhat lidem a stabilizovat věci. Chci vidět své týmy oslavovat úspěch.

Zvědaví na mou cestu v Mews po 2 letech? ?