Jeden z mých mentee mi dnes ráno volal. Engineering Director, na stole nabídka na VP Engineering, a strašně chtěl, abych mu řekl, co má dělat.
Tenhle telefonát mi chodí zhruba sedmkrát do roka.
Tohle rozhodnutí za mnou přineslo čtyřiačtyřicet lidí. Zhruba sedm z deseti tu roli vzalo a asi tři ze čtyř z nich v ní po roce pořád seděli.
Můj počet, můj kalendář, žádná kontrolní skupina. Všichni v něm navíc měli během přechodu mentora, takže to není základní míra pro člověka, který to dělá sám.
S většinou z nich zůstávám jako externí mentor prvních šest měsíců, protože právě tam se ta role buď udrží, nebo ne.
Byl jsem VP of Engineering v Mews, škáloval jsem z 8 na 80 týmů za dva roky, růst týmů a zároveň dodávat roadmapu. Pořádně náročné. Ten první rok jsem sepsal, dokud byl čerstvý, včetně věcí, které nedopadly podle plánu: ohlédnutí za mým prvním rokem ve VPE.
Tak jsem se snažil, jak nejlíp umím, aby pochopil, co to doopravdy obnáší.
Nad tebou už to nikdo neabsorbuje
Z povahy role VP Engineering to působí, jako by tě drtily dva mlýnské kameny.
Lidi shora po tobě chtějí dost tvrdé výsledky. Týmy a oddělení, které vedeš, po tobě chtějí, abys jim ty stejné cíle pomohl splnit, a jasnou komunikaci. Chtějí spolupráci, cross-funkční součinnost, zdroje samozřejmě, a milion dalších drobností, které k tomu patří.
Obě strany mají pravdu. To je na tom to těžké. Board není nerozumný, když chce dodanou roadmapu, a tvoje týmy nejsou měkké, když chtějí zdroje, kterými ji dodají. Ty stojíš přesně tam, kde se ty dvě pravdy potkávají, a ten tlak nezmizí, jen se ho naučíš líp nést.
Engineering Director to má taky, jen v menším. Rozdíl je v tom, že Director má obvykle nad sebou někoho, kdo to absorbuje. Jako VP jsi ten někdo ty.
| Engineering Director | VP Engineering | |
|---|---|---|
| Tlak shora | Roadmapa tvojí oblasti | Výsledky firmy, obhajované na boardu |
| Tlak zdola | Tvoje týmy | Všechny týmy plus tvoji peers |
| Kdo drží nápor | Někdo nad tebou | Ty |
| Board | Občas, na pozvání | Židle od prvního dne, na zkoušku |
| Konflikt o zdroje | Eskaluješ ho | Ty jsi ta eskalace |
| Měří tě na | Dodávce | Dodávce a na tom, jestli se pereš |
Kdo tuhle roli brát nemá
Tohle jsem chtěl mít úplně jasné, protože je to ta část, kterou lidi přeskočí, když jim nabídka zalichotí.
Role VP se nehodí pro hodné a přátelské povahy typu plyšový medvídek.
Není to o tom být tvrdý. Je to o tom, jestli dokážeš sedět v místnosti, držet pozici, která někoho něco stojí, a pak v noci usnout.
Někteří moc dobří Engineering Directoři to nedokážou, a není na tom nic špatného. Director, který umí s lidmi a chrání tým, dělá svoji práci správně. Ten stejný instinkt o patro výš vyrobí člověka, který se nedokáže rozhodnout.
Spousta lidí, kteří tu práci dělali dobře, by se mnou nesouhlasila. Emily Nakashima, kterou povýšili z Directorky na první VP of Engineering v Honeycombu, sepsala vlastnosti, které ji na tu roli připravily, a dvě ze sedmi jsou vřelost:
A genuine joy in seeing teammates level up. […] Good relationships up, down, and sideways.
O své vlastní cestě má pravdu. Povýšili ji zevnitř, ve firmě, do které nastoupila zhruba jako dvanáctý člověk, lidé, kteří jí už věřili. Vřelost se úročí, když ty vztahy už existují.
Tebe berou zvenku, do organizace, která tě nesledovala, jak si to zasloužíš, abys rozhodoval o lidech, které jsi potkal minulý týden. Vřelost tě tím neprotáhne. Jen udělá první těžké rozhodnutí dražší, než mělo být.
Nicméně radši ať to člověk zjistí před potřesením rukou než osmnáct měsíců poté. Tak to zjisti dnes večer. Tři otázky, a odpovídej na ně konkrétní situací, ne principem:
- Když jsi naposledy sebral headcount týmu, který ho potřeboval, kolik dní uběhlo mezi rozhodnutím a tím, že jsi jim to řekl?
- Pojmenuj poslední pozici, kterou jsi na cross-týmovém fóru hájil a která tvoje lidi něco stála. Pokud tě do deseti vteřin nic nenapadne, to je ta odpověď.
- Vzpomeň si na posledního člověka, kterého jsi měl propustit. Kolik měsíců uběhlo mezi tím, kdy jsi to věděl, a tím, kdy jsi to udělal?
Většina lidí dopadne aspoň v jedné špatně. Otázka je, jestli se ty prodlevy zkracují.
Židli u stolu dostaneš. Jsi experiment.
Jako nový VP Engineering nejspíš dostaneš židli na boardu nebo na rozšířeném leadership meetingu už od prvního dne.
Neznamená to, že tu židli máš doopravdy. Jsi experiment.
Židle je skutečná, tvoje pozice na ní ještě ne. Chvíli tě budou zdvořile poslouchat a zároveň si tvořit názor, jestli tam patříš. Ten názor se obvykle usadí dávno předtím, než ti k tomu kdokoli něco řekne.
Tohle je taky ta část, kde krok na CTO přestává vypadat jako ten samozřejmý další a začíná vypadat jako stejný problém o patro výš.
Měří tě na dvou věcech. Dodávka je jen jedna z nich.
Jsou dvě kritéria, která ostatní sledují pozorně, v prvním půlroce i ve druhém.
Zaprvé, jestli umíš dodat výsledky. Splníš čísla, ať to stojí, co to stojí. Tahle část je nesmlouvavá a je to ta lehčí půlka práce.
Zadruhé, jestli jsi dost silný, aby ses pral za svoji věc, za svoji misi. Aby ses nebál. Znamená to, že musíš jít do nepříjemných situací, do konfliktů.
Zdroje nejsou neomezené. Je jeden headcount, a když si ho vezmeš ty, někdo jiný ho nedostane.
To druhé je místo, kde noví VP tiše dostanou čárku. Ne za selhání. Za to, že byli příjemní a nepřítomní.
Kompromis je nebezpečná výchozí volba
Tady bych se hádal s velkou částí toho, co se o leadershipu píše.
Brát kompromis jako svoji strategii je nebezpečné. Někdy je to opravdu doslova tak, že jeden prohraje a druhý vyhraje, a žádná dobrá facilitace na tom nic nezmění.
Jeden headcount. Jeden kvartál práce na platformě. Jeden tým, který dostane rozpočet na migraci.
Rozděl to na půl, aby bylo v místnosti příjemně, a máš dvě polovičně financované iniciativy místo jedné, která doveze. Oba peers odejdou s pocitem, že jsi férový. Ani jeden si nebude myslet, že jsi efektivní.
Máš stejně silnou pozici jako oni? Pereš se za ni jako tygr.
Slabší vůči misi firmy? Pusť to. Slabší znamená víc práce nebo míň dopadu. To je celý ten test.
Vyhráváš tam, kde je tvůj případ opravdu silnější, a přineseš čísla, která to ukazují.
Dva měsíce po nástupu do Mews jsem publikoval interní audit. Nastavil tři mission streamy pro celé oddělení: škálovatelnost, delivery, awareness. Některé týmy v tom plánu prohrály.
Mohl jsem ho rozšířit tak dlouho, až by se v něm viděl každý tým, a byl by to populárnější dokument. Taky by zavázal oddělení ke všemu, což je totéž jako nezavázat ho k ničemu. Mojí prací bylo hájit je všechny, ne jeden z nich, a to jsou dvě různé práce.
Takže výchozí volba není boj a není to ani kompromis. Rozhoduje mise, a ty jsi ten, kdo to srovnání musí udělat poctivě, včetně případů, kdy vyjde proti tobě.
Když svůj vlastní plán shodíš před celou místností, protože ten druhý slouží cíli líp, získáš tím víc pozice, než by ti dala výhra. Lidi si pamatují, kdo argumentuje za firmu a kdo za svoje oddělení.
Pět rozhovorů, než řekneš ano
Nabídka je ta lehčí část. Co si domluvíš v následujících pěti rozhovorech, rozhoduje o tom, jestli je ta práce přežitelná.
Sedni si s boardem a se svým přímým manažerem. Musíš pochopit, co je ve strategii firmy na příští rok. Jen to poslouchej, poslouchej, co říkají, a ujisti se, že té strategii rozumíš od začátku do konce.
Já jsem tohle v Mews dělal dva měsíce a skoro nic jiného. Nastoupil jsem jako VP of Engineering v dubnu 2020, pražská kancelář se ten samý měsíc zavřela a každé seznámení s inženýry, team leady, peers i s leadership boardem proběhlo přes video. Pochyboval jsem, že to vůbec bude fungovat.
Až po těch dvou měsících jsem publikoval interní audit a mission streamy. Dva měsíce poslouchání mi tehdy přišly jako pomalé. Byla to nejlevnější věc, kterou jsem ten rok udělal.
Pak si udělej domácí úkol a KPI navrhni sám. Napiš výsledky, na kterých tě budou měřit, a napiš si vlastní definici úspěchu.
Bez toho se z hodnocení za 12 měsíců stane přetahovaná subjektivních tvrzení: byl tvůj výkon dobrý, nebo ne až tak? Tu přetahovanou prohraješ, protože druhá strana je ve firmě dýl než ty.
Pak zdroje. Definovaná KPI sama o sobě nestačí. Potřebuješ zdroje domluvené předem: čas, lidi, tooling, finance, licence a cokoli dalšího, na čem tvoje práce reálně běží.
Domluv je ve stejné místnosti, ve stejnou dobu a se stejnými lidmi jako KPI. Jinak vlastníš výsledek a žádný z prostředků, kterými se k němu dostaneš.
Pak mandát, a tohle je ta ošemetná část. Potřesení rukou nestačí. Nestačí říct „Ano, beru tu roli. Beru tuhle novou výzvu.”
Co chci vidět, je, že s tím dostaneš i mandát plnit svoje cíle, ať to stojí, co to stojí, a že se to řekne nahlas. Nahlas, v té místnosti, zhruba těmito slovy:
Tohle je moje území, tohle je moje org struktura, tohle jsou moje procesy, takhle spolu komunikujeme, takhle se navzájem informujeme. A dělám pro to všechno.
Řekni to a sleduj, co se stane. Souhlas v místnosti je ten mandát. Váhání je taky informace.
Jeden z nich tenhle rozhovor přeskočil. Vzal tu roli na potřesení rukou, bez mandátu, a propustili ho.
Bez mandátu ti do toho ostatní budou zasahovat, a dělají to z historických důvodů, ne ze zlé vůle. CTO, který pořád vede 1:1 s tvými staff inženýry, protože to tak vždycky bylo. Peer VP, který přerozdělí kvartál tvého platformního týmu. Zakladatel, který v neděli v Slacku znovu otevře tvoji org strukturu.
Nikdo z nich si nemyslí, že tě podkopává. Všichni to dělají. Bez toho výslovného potřesení rukou a bez mandátu bude hodně těžké svoji misi odexekvovat.
Pak vyjednávej odměnu, a až úplně nakonec. Ne proto, že by na ní záleželo nejmíň, ale proto, že dokud nemáš za sebou předchozí čtyři rozhovory, nevíš, za co tě vlastně platí. Rozsah role VP se nastavuje v těch místnostech, ne v inzerátu, a je to rozsah, co má tu odměnu ocenit.
Jakmile jednou řekneš ano, nemáš už co nabídnout výměnou. Tohle je jediná chvíle, kdy to všechno držíš ty.
Takže si to číslo zjisti, než tam vejdeš. Do roku 2027 se VP of Engineering ve standardní české firmě pohybuje kolem 240 000 až 280 000 Kč měsíčně, k tomu bonusy nebo stock options. Je to moje vlastní čtení trhu, ve kterém nabírám a mentoruju, ne průzkum.
Pokud nabídka spadne pod tenhle rozsah, tvým argumentem pro její posunutí je rozsah, který sis právě domluvil v předchozích čtyřech rozhovorech.
Otázky, které rozhodnou
Všechno předchozí je příprava. Rozhodnutí udělají tři otázky.
Stojí ten člověk za následování? Ne jestli působí impozantně na schůzce o nabídce. Jestli by ses postavil na jeho stranu v těžkém kvartálu a jestli by ses něco naučil z toho, jak ho zvládá.
Je ta mise dost přitažlivá? Budeš na ni utrácet svoji kredibilitu v místnostech, kde ti lidi budou oponovat. Misi, ke které jsi vlažný, se těžko hájí jako tygr, a je to poznat.
Dostanu zdroje a mandát? To je celé to vyjednávání výš, převedené na ano, nebo ne.
Většina lidí odpoví na první dvě rychle a zasekne se na třetí. To zaseknutí je samo o sobě odpověď.
Proč jsem to rozhodnutí neudělal za něj
Byl jsem hodně opatrný v tom, jestli mu radit, aby nabídku přijal.
Důvod je ten, že jestli jsem se za 3 611 mentoringových sessions naučil jedinou věc, tak tu, že to rozhodnutí musí lidi udělat sami. Dávám jim maximum informací. Dávám jim určité náznaky, ale je na nich, aby se rozhodli.
Jinak bych jim v téhle věci oslabil vlastnictví.
Takže pokud tu nabídku držíš ty: seber maximum vhledu, ode mě nebo od kohokoli, kdo v té židli seděl a řekne ti i tu nelichotivou půlku. Pak se rozhodni sám.
Kdo se rozhodne za tebe, odnese si s sebou i tvoje vlastnictví toho rozhodnutí.
A víš co, ten člověk, se kterým jsem mluvil, tu výzvu vzal a poslal top managementu KPI na dalších 12 měsíců. Hned po našem hovoru.
Pokračování příště.
