Jak rozmawiać z zarządem: najpierw wyceń, potem się spieraj

0,15 kontra 0,47. Te dwie liczby były całą moją odpowiedzią dla Daniela.

Daniel to Engineering Manager, z którym pracuję jako mentor. Odpowiada za SDK w firmie B2B na regulowanym rynku. Tej jesieni zapytał mnie, jak powiedzieć zarządowi, że umowa szyta na miarę jednego klienta będzie ich kosztować przez lata, i nie zablokować przy tym samej umowy.

Daniel miał rację co do SDK. Tylko że miał ją w złej walucie. Rozmawiać z zarządem jako inżynier znaczy przekładać każdy techniczny argument na pieniądze: wartość, którą zarobisz, albo ryzyko, którego unikniesz, podane jako przybliżenie, którego potrafisz bronić.

Przeprowadziłem 3 662 sesje 1:1 z liderami i pytanie takie jak Daniela słyszę od inżynierów, którzy mają mocniejsze argumenty techniczne, a mimo to przegrywają na spotkaniu.

Moja teza, z którą Daniel polemizował: liczba trafna w 80%, której potrafisz bronić, wygrywa z modelem na 100%, którego nie umiesz wytłumaczyć.

„Świetny inżynier, ale jeszcze nie dorósł” to łatka, którą sam im dajesz

Daniel opisał swój problem tak. Siedzi na spotkaniach z wyższym kierownictwem i ma kontekst, którego inni nie mają. To, co dla niego oczywiste, dla nich oczywiste nie jest, i dyskusja zamienia się w konfrontację. Część jego pracy to zarządzanie ryzykiem. Jest analityczny i widzi długoterminowe problemy, których reszta przy stole nie dostrzega.

Wcieliłem się więc na chwilę w CTO, jakiegokolwiek CTO. Na takim spotkaniu CTO słyszy od inżyniera wymówki, dlaczego coś nie może pójść w tę stronę.

A potem przychodzi łatka. Naprawdę świetny człowiek, ale jeszcze nie dorósł, nie rozumie, jak działa biznes. To nieprawda, ale tak zarząd zwykle postrzega inżynierów, którzy argumentują w ten sposób. Powiedziałem Danielowi wprost: jeśli tak się stanie, to jego wina, w 100%.

Spójrz na to z drugiej strony stołu. Twoja roczna premia pochodzi z tych samych przychodów, przeciwko którym argumentujesz, kiedy prosisz o czysty kod zamiast umowy. W praktyce sam się degradujesz.

Im więcej spokoju, tym więcej władzy na sali

Zanim o pieniądzach, najpierw o temperaturze. Uczyłem się tego latami i wciąż muszę sobie o tym przypominać.

Kiedyś myślałem, że głośne mówienie o wszystkim, co widzę, to pasja. Walczyłem o słuszną sprawę, tylko głośno. Potem wyobraziłem sobie takiego człowieka we własnym zespole i zobaczyłem kogoś toksycznego.

Każdy spór wygrany podniesionym głosem przegrałem, bo ludzie przestawali ze mną rozmawiać albo robili to coraz niechętniej. Najgłośniej szczeka pies, który najbardziej się boi.

Daniel jest dalej, niż sam przyznaje. Od dwóch, trzech lat nie podniósł głosu. Kiedy spotkanie się rozgrzewa, pozwala mu ostygnąć, przesypia sprawę i następnego dnia wraca do niej na spotkaniu 1:1. Mnie ten nawyk też nieraz uratował.

Martwi go druga strona tego nawyku. Jeśli nie przerwie sporu przy własnym zespole, czuje, że traci autorytet. Da się go przerwać jednym zdaniem, bez odpuszczania tematu: „Wrócę jutro z liczbami”. Więcej o tym zagraniu na końcu.

Zanim zaczniesz się spierać, sprawdź, czy różnica jest warta spotkania

Kiedy się z kimś nie zgadzam, zamieniam to w rozmowę o wartości. Dwie opcje na stole i jedno pytanie: która przynosi więcej?

Kiedy inżynierowie kłócą się z menedżerami, widzę dwie przyczyny. Pierwsza jest emocjonalna: dwie osoby, które się nie lubią. Druga to dwie opcje o prawie tej samej wartości, bronione tak, jakby od wyniku zależała cała firma.

Chodzi o techniczny detal albo o tydzień różnicy w sprincie. Przez pół godziny dyskutujemy i kłócimy się o pierdoły, bo różnica jest za mała, żeby w ogóle o niej rozmawiać. Czasem okazuje się, że żadna z opcji nie przynosi wartości i chodzi już tylko o ego.

Zadaj więc na głos pytanie: „Jaka jest różnica w wartości między tymi dwiema opcjami?” Jeśli uczciwa odpowiedź brzmi „niewielka”, wybierz jedną i idź dalej. Jeśli duża, masz coś, co warto wycenić.

Zarząd kupuje dwie rzeczy: wartość i mniejsze ryzyko

Praca menedżera polega na zmniejszaniu ryzyka. Ryzyka, że zbudujemy zły produkt, dostaniemy karę, dostarczymy za późno, zabraknie nam umiejętności albo budżetu. Dlatego za każdym razem, gdy rozmawiam z kimś z zarządu, przekładam rozmowę na pieniądze, w jednym z dwóch kierunków.

Wartość

„Jeśli to zbudujemy, zajmie nam to jeden sprint i może otworzyć rynek wart 2 mln dolarów ARR”. To jest rozmowa, którą warto prowadzić.

Ryzyko

„Jeśli tego nie zbudujemy, nie spełnimy wymogów regulacyjnych, a kara wynosi tyle. Jeśli pójdziemy dalej przy częściowej zgodności z przepisami, potrzebuję na to Twojej akceptacji”. Ryzyko dostaje liczbę, a decyzja trafia do osoby, która za nią odpowiada.

Teraz kontrprzykład z mojego własnego podwórka. Kiedy jeden z moich Engineering Managerów zaczyna mi opowiadać o Kubernetesie, nowej wersji i o tym, jakie świetne jest nowe narzędzie, nic do mnie nie dociera, a przecież sam jestem techniczny. Moje pytania są proste: czy podniosło to naszą dostępność, co odczuwa klient, czy to zarabia pieniądze albo obniża koszty? Bez tych odpowiedzi nie mam powodu, żeby się tym przejmować.

Present to executives Willa Larsona to najlepszy znany mi poradnik o strukturze: „podaj myśl podsumowującą, zanim podasz poszczególne myśli, które ona podsumowuje”. Nie wycenia jednak decyzji, a dobrze zbudowane podsumowanie bez ceny to wciąż opinia.

Jeśli jesteś poziom niżej i próbujesz sprawić, żeby słuchał Cię Twój własny przełożony, tę drabinę, od nazwania problemu po ROI, opisałem osobno w tekście o sześciu poziomach wpływu.

Dwie linie na wykresie: wycena niestandardowego SDK Daniela

Wracam do Daniela. Klient chce używać SDK inaczej, co oznacza otwarcie funkcjonalności w SDK wspólnym dla wszystkich klientów, a potem testowanie i utrzymywanie osobnej ścieżki, dopóki ten klient z nami jest. Daniel nie chciał odmawiać. Chciał, żeby kluczowe osoby decyzyjne wiedziały, co kupują.

Narysowałem mu więc dwie linie z przykładowymi liczbami, bo prawdziwych liczb Daniela jeszcze nie ma. W mojej zmyślonej wersji sprzedaż chce trzech niestandardowych SDK rocznie, a umowa na stole jest warta 300 000 EUR.

Jedna linia to koszt standardowego SDK: powiedzmy, że utrzymanie każdego w dobrej kondycji kosztuje 0,15 pełnego etatu inżyniera. Druga linia to koszt niestandardowego SDK: 0,47 FTE na każde, bo każda osobna ścieżka dokłada testy, kompatybilność wsteczną i kod, którego nie zmienisz bez wcześniejszego sprawdzenia przypadków niestandardowych.

6 000 EUR miesięcznie to mniej więcej tyle, ile firmę w Pradze kosztuje inżynier na poziomie mid albo senior: pensja brutto mieszcząca się w widełkach Platy.cz dla inżynierów oprogramowania plus składki pracodawcy na ubezpieczenie społeczne i zdrowotne. Wstaw liczbę ze swojego rynku.

To bardzo prosta gra

72 000 EUR rocznie kontra 300 000 EUR. Bierz umowę i powiedz na głos, że oznacza ona jeden dodatkowy etat.

Zapytaj, na jak długo jest umowa

Jeśli 300 000 EUR wpływa jednorazowo, a nowa osoba zostaje, koszt utrzymania dogania wartość umowy po mniej więcej 4 latach: 4 × 72 000 EUR = 288 000 EUR. Długość kontraktu należy do tej samej rozmowy.

Policz też spowolnienie

Każde niestandardowe SDK spowalnia kolejną zmianę w standardowym SDK, bo trzeba sprawdzić, czy niestandardowe scenariusze dalej działają. Pasuje tu zasada Dona Reinertsena z The Principles of Product Development Flow: „Jeśli mierzysz tylko jedną rzecz, mierz koszt opóźnienia”.

Kiedy odpowiedź brzmi „nie”

Zmień jedną daną wejściową, a ten sam wykres da odwrotną odpowiedź. Mały klient bez potencjału, product manager i handlowiec, którzy proszą o coś mocno niestandardowego, w co nikt nie wierzy: masz pełne prawo powiedzieć, że to nie jest dobra umowa.

Jeśli to Twoje pierwsze uzasadnienie finansowe, czteroliniowa formuła z tekstu o tym, jak przekonać przełożonego, żeby zapłacił za coaching, działa też przy innych wydatkach.

Liczba trafna w 80% wygrywa z modelem na 100%

Sprzeciw Daniela był szczery: „Zawsze mam problem z tym, jak tworzyć te magiczne liczby”. Skąd wziąć 0,15 i jak obronić 0,47 przed zarządem?

Wszyscy w zarządzie wiedzą, że te liczby to przybliżenia. Twoim prawem i obowiązkiem jest i tak z nimi przyjść.

Skąd się bierze liczba

Przejrzyj ostatnie 2 albo 3 lata swojej historii: cycle time, incydenty, godziny spędzone na niestandardowych ścieżkach. Albo rozpisz najlepszy i najgorszy scenariusz dla każdej opcji i weź wartość pośrodku. To Twój szacunek oparty na danych.

U Daniela oznacza to wyciągnięcie pięciu zmian z ostatniego roku, które dotknęły niestandardowej ścieżki, i zapisanie, ile godzin zajęła każda z nich. Reguła pięciu Douglasa Hubbarda daje 93,75% szans, że prawdziwa mediana leży między najmniejszą a największą z tych pięciu wartości. Pięć ticketów i 0,47 ma już źródło.

Jak dobra musi być

Jeśli Twoje przybliżenie jest trafne w 80 do 85%, to świetnie. Komunikat musi być bardzo prosty.

Nigdy nie celuj w 95 albo 100%, bo skończysz z formułą, której nikt nie zrozumie, łącznie z Tobą. A wtedy nikt Ci nie ufa.

Co się dzieje, kiedy ktoś ją podważa

Gwarantuję Ci, że raz na kwartał ktoś się na Ciebie rzuci: dlaczego, do cholery, 0,15? Twoja odpowiedź to jedno zdanie: „To mój szacunek na podstawie 2 lat historii naszego SDK, tu jest arkusz”.

Nikt tego arkusza nie otworzy. To rodzaj umówionej z góry magii, która działa na zarząd.

Kiedy sam podważam liczbę u swoich menedżerów, chcę tylko wiedzieć, że się nad nią zastanowili.

Inżynierowie się przed tym bronią, bo szacunek wydaje im się nieuczciwy. Jest uczciwy, dopóki nazywasz go szacunkiem.

Nie wygrywaj tego na sali. Wróć jutro z rekomendacją.

Na sali

Kiedy dyskusja zaczyna iść w złą stronę, wystarczy jedno zdanie: „Wrócę z analizą, jaki to ma wpływ na wartość, koszty albo ryzyko”.

Do tego doszedł Daniel pod koniec naszej sesji, własnymi słowami: „Powinienem powiedzieć: dobrze, przejrzę propozycję, estymację i wrócę”. Przyszedł z pytaniem, jak ostrzec zarząd. Wyszedł ze zdaniem na spotkanie i arkuszem do zbudowania.

Alternatywę widzę, kiedy inżynier zostaje i walczy: ale ja uważam, i uważam, i uważam. To nikomu nie pomaga. Jako CTO na tej sali po 15 minutach się gubię i słyszę tylko wymówki.

Następnego ranka

Dwie opcje, liczba dla każdej, z najlepszym i najgorszym scenariuszem. Potem Twoja rekomendacja, powiedziana wprost, a nie schowana na ostatnim slajdzie: „Rekomenduję niestandardowe SDK plus jeden nowy etat. Co o tym myślicie?” Pytaj, bo decyzja należy do nich, a analiza do Ciebie.

Co Ci to daje

Technologia jest środkiem do czegoś. Dla mnie to środek do prowadzenia firmy, budowania biznesu i zarabiania. Jeśli to opanujesz, dostaniesz zaproszenie do świata zarządu. Bez przybliżeń i bez rozmowy o wartości i ryzyku nikt Cię tam nie zaprosi.

Zadanie domowe Daniela to pięć ticketów i dwie linie z jego prawdziwymi liczbami, a do tego jedna rozmowa z tego tygodnia, którą chciałby rozegrać jeszcze raz. Na następnej sesji przerobimy ją na pieniądze, a ja dopiszę tutaj, co było dalej. Jeśli masz podobną historię, po to jest sesja mentoringowa.

[Czas pisania: 2 h]