Engineering director vede skupinu týmů přes jejich engineering manažery. Ne jeden tým. Ne celou firmu. Vrstvu mezi tím, kde se odehrává většina reálného škálování a většina kariérní bolesti.
Je to první role, kde řídíte manažery, ne inženýry. Tahle jedna změna rozbije víc silných engineering manažerů než kterýkoli jiný krok na žebříčku. Proto si ten titul zaslouží vlastní návod, ne jeden odstavec uvnitř textu o VPE.
Kontext k tomu, co následuje: od 2019 jsem odjel 3 400+ mentoring sessions s 300+ engineering leadery. Mid-level leadeři, directoři a jejich ekvivalenty tvoří 23 % mého mentee mixu. Předtím jsem stavěl engineering org v Mews přes Series C, z 8 na 80 lidí, což znamenalo postavit přesně tuhle vrstvu od nuly.
Co role vlastní
- Delivery napříč týmy. Každý EM vlastní výstup svého týmu. Director vlastní součet, včetně cross-team závislostí, které žádný jednotlivý EM nevyřeší sám.
- Manažeři. Nábor EM, jejich růst a řešení situace, když někdo nefunguje. Váš kalendář se přesouvá od code review ke kariérním rozhovorům.
- Org design uvnitř oblasti. Kdy rozdělit tým, kdy dva sloučit, odkud přijde další manažer. Rozhodnutí, jejichž feedback loop je dva kvartály dlouhý.
- Priority a trade-offy. Product chce všechno. Platform chce stabilitu. Director rozhoduje spory, aniž by každý eskaloval nahoru.
- Standard. Kvalitativní laťka, disciplína u incidentů, hygiena plánování. Cokoli director toleruje, se stává kulturou jeho skupiny.
Director vs role kolem něj
| Engineering Manager | Engineering Director | VP of Engineering | |
|---|---|---|---|
| Vede | Inženýry | Engineering manažery | Directory, celou firmu |
| Horizont | Sprint až kvartál | Kvartál až rok | Rok a víc |
| Nejblíž k | Kódu a lidem | Systému mezi týmy | Byznysu |
| Den ovládá | 1:1, delivery, odblokovávání | Cross-team priority, růst manažerů | Sladění s exec týmem, org strategie, nábor |
| Rozbije se, když | Tým je přetížený | Selže vedení přes druhé | Selže překlad pro exec tým |
Dvě upřímné poznámky k tabulce. Za prvé, ve 40lidové firmě jsou director a VPE často stejná práce. Title inflation je reálná a většinou neškodná. Za druhé, řádek “vede manažery” je celá ta práce. Všechno ostatní je detail.
Proč ten přechod láme lidi
Dovednosti, které vás sem dostaly, jsou přesně ty, které teď musíte odložit. Jako EM jste byli blízko práci: viděli jste PR, znali jste každého člověka, uměli jste věci opravit přímo. Jako director je přímá oprava anti-pattern. Pokaždé, když sáhnete přes hlavu EM do jeho týmu, oslabíte manažera, kterého máte růst.
Nejčastější failure mode, který vidím v sessions: nový director dva kvartály funguje jako super-EM. Jeho starý tým je spokojený. Ostatní týmy driftují. Jeho EM se naučí, že reálná rozhodnutí padají bez nich. Než se to projeví na delivery, návyk je zafixovaný.
Oprava je nudná a těžká: přesunout pozornost z práce na systém. Týdenní 1:1 s každým EM, o něm, ne o statusu. Psané priority. Nechat se stát viditelnou chybu, když je lekce cennější než cena.
Tenhle přechod je jeden z nejčastějších důvodů, proč si se mnou leadeři domlouvají mentoring. Ne proto, že by koncepty byly těžké. Ale dělat to pod tlakem delivery, se starým týmem, který se dívá, těžké je.