„Jdi do toho. Kolik to bude stát?“ To byla celá odpověď CTO na návrh AI transformace. O dva dny později měla roadmapa na příští rok přesně stejnou velikost.
Business case pro AI je pro VP Engineering žádost o kapacitu roadmapy. V organizaci, na kterou teď myslím, se zhruba 100 inženýrů scvrklo na nějakých 40 až 50 lidí volných pro roadmapu příštího roku, jakmile se poctivě započítala péče o produkci a práce na AI. Otázku peněz vyřešila jedna věta. Otázka kapacity ten plán málem zabila.
Říkejme mu Tomáš. Přinesl svůj deck na jednu z našich sessions. Lidi navíc, se kterými počítal, padli, takže transformace se musela zaplatit z roadmapy.
Jeho Head of Product s čísly na slidech souhlasí. Ze seznamu přání produktu na příští rok přitom nezmizelo ani jedno téma.
Plánovací výjezd je za pár týdnů.
Žádáš o roadmapu, ne o peníze
Tomášův slide s kapacitou ukazoval, jak se zhruba 100 inženýrů scvrkne na lidi, kteří zbudou na novou práci. Inženýři ho přečetli za pět vteřin. Pro jeho Head of Product to byl problém engineeringu, ne seznam věcí, které vypadnou.
| Řádek | FTE (plné úvazky) | Co to je |
|---|---|---|
| Celý engineering | ~100 | Každý na výplatní pásce, kdo dodává kód |
| Provoz | 35 až 45 | Incidenty, podpora, aktualizace, práce, která není na žádné roadmapě |
| Zbývá po péči o produkci | ~60 | Tolik roadmapa potichu považuje za celý tým |
| AI tým + propad při přechodu | 10 až 20 | Lidé, kteří stavějí AI nástroje a procesy, plus zpomalení streamů, dokud přecházejí |
| Zbývá na roadmapu příštího roku | 40 až 50 | S tímhle může produkt plánovat |
Rozsahy z jedné skutečné organizace, anonymizované. Tvoje čísla budou jiná, tvar ne.
Ta tabulka je celý business case. Otázka pro CFO („stojí to za ty peníze?“) byla levná, protože žádné nové peníze nebyly. Skutečná cena je, že polovina toho, co produkt čekal, že příští rok postaví, se nevejde.
Jestli člověka, který to bude vlastnit, teprve hledáš, můj playbook pro Head of AI transformation popisuje prvních šest měsíců na té pozici. Tenhle článek je o prodeji, který přijde před tím.
Umře v roadmapě tvého kolegy
Souhlas CTO je ten levný. Drahý je souhlas tvého Head of Product: platí ho svou roadmapou a tlak shora, ať dodá všechno, dopadne nejdřív na něj.
Takže na schůzce souhlasí a dva dny nato se roadmapa nehne. Tomu říkám product denial, popírání na straně produktu, a podle mojí zkušenosti k vývoji patří, je to součást boje. Není to zlá vůle. Tak se člověk zachová, když na stole leží jen ztráta.
Běžné rady míří jinam. Průvodce Oraclu k business casu pro AI, v den, kdy jsem tohle psal (12. listopadu 2026), první výsledek amerického Googlu na „AI transformation business case“, je o zdůvodňování investic do AI „na základě solidních výpočtů ROI“ a jeho prvním krokem je výbor centra excelence pro AI. To je správný business case pro firmu, která kupuje software.
Tomášův problém to nebyl. O ROI nešlo, CTO už řekl, ať jde do toho.
Člověka, jehož roadmapa to zaplatí, se nikdo na nic nezeptal.
Dokud nedostane odpověď na „co z toho budu mít já“, zůstane v popírání. A z jeho pozice je to racionální.
Říkej my, ne ty
Když mi Tomáš ukazoval svůj deck, jeho sdělení znělo „musíš seškrtat svou roadmapu“. Tam jsem ho zastavil, protože jsem už viděl, jak přesně tahle věta ztratí celou místnost.
Nejde o to, že chci, abys seškrtal svou roadmapu. Jde o to, že seškrtáme naši roadmapu spolu. Jakmile začneš místo „my“ říkat „ty“, jsi v háji.
Vím, že to zní hloupě. Mně to celou další kariéru ohromně pomáhalo. Vezmeš druhému zbraň z ruky, protože už nemá pocit, že ho tlačíš do kouta.
Naučil jsem se to v Mews, když engineering rostl z 8 na 80 týmů. Na jednom kvartálním plánování jsem našemu product leadovi řekl: musíš škrtnout dvě featury, abychom mohli přestavět platformu. Zbytek hodiny padl na obhajobu obou. Další kvartál, se stejnými čísly na slajdu, jsem se zeptal, které dvě škrtneme spolu. Dohodli jsme se za patnáct minut.
Musí to říkat i slide. Tomáš měl jeden slide se škrty a na něm spoustu malých čísel po produktových oblastech. Já jsem chtěl vidět dvě čísla: produkt minus x %, platforma minus y %.
V ukázkové tabulce níž je to produkt −60 % seznamu přání a platforma −33 %. Platformní tým spadá pod VP Engineering, takže to druhé číslo je jeho vlastní škrt, na očích, hned vedle škrtu produktu. Teď hrajete stejnou hru.
Sedm slidů v tomhle pořadí
Tomášova pointa, tedy přínos, byla na slidu 9. Než se k němu Head of Product dostane, poslouchá osm slidů o tom, o co přijde. Přesuň ji na slide 2.
1. Rozhodnutí, které potřebuješ
Jeden řádek: „Navrhujeme zaplatit AI transformaci z roadmapy příštího roku: produkt −x %, platforma −y %, za přínos, ke kterému se oba zavážeme.“ Místnost od první minuty ví, co má schválit.
2. Co z toho má produkt
Přínos jako první. V Tomášově modelu klesne stream, který prochází transformací, na pár měsíců zhruba na 30 % běžného výkonu, pak se vrátí rychlejší: bod zvratu kolem poloviny roku a zhruba 3× do konce roku. Je to model, ne měření, a na slidu 7 se k němu někdo zaváže.
Druhá karta, kterou jsem mu dal, je riziko, ne přínos: když to neuděláme, zákazníci odejdou ke konkurenci, která AI funkce dodá dřív. Zeptej se šéfa obchodu nebo zákaznické péče, u kterých zakázek to už zaznívá.
3. Kam kapacita doopravdy teče
Tabulka výš, kde kapacita ubývá. Obarvi ji: co je pod čarou, červeně, co nad čarou, zeleně. Ano, je to úplný základ. Chceš, aby to lidi pochopili za pět vteřin.
4. Škrtáme oba
Produkt −x %, platforma −y %, vedle sebe. Nikdo v místnosti nesmí mít možnost říct „engineering chce, abychom škrtali“.
5. Tři cesty, jak škrtat
Nejen že škrtáme, ale jak: zmenšit rozsah, natáhnout termín, nebo položku vyhodit. Jestli chceš jít o krok dál, dej AI modelu seznam položek roadmapy a tabulku kapacity a nech ho navrhnout, co odložit nebo vyhodit. Pozor: je to návrh, ne příkaz.
6. Cena zdržení proti přínosu
Cost of delay, česky cena zdržení, je „způsob, jak komunikovat dopad času na výsledky, kterých chceme dosáhnout“: kolik nás stojí každý měsíc bez téhle věci? To číslo dej ke každé položce, kterou natahuješ.
Pak ho přelož do jazyka CFO: ano, zpomalíme a v roce 2027 to bude vidět, a takhle vypadá rok 2028 a 2029, pokud model platí.
7. K čemu se kdo z nás zaváže
Head of Product se zaváže k variantě, kterou si zvolí, protože z ní má zrychlení. VP Engineering se zaváže k násobku. Oba závazky na stole, písemně. Bez nich je schůzka anketa názorů.
Vyplněná tabulka kapacity
Tuhle tabulku jsem po Tomášovi chtěl na výjezd postavit znovu. Tady je vyplněná pro vymyšlenou firmu, ať vidíš tvar. Každé jméno a číslo v ní je smyšlené.
| Produktová oblast | Plánované FTE (seznam přání) | Skutečné FTE | % plánu | Návrh |
|---|---|---|---|---|
| Pokladna | 9 | 4 | 44 % | Nechat, rozsah zúžit na přechod k jinému poskytovateli plateb |
| Vyhledávání | 7 | 3 | 43 % | Natáhnout, dodat v Q3 místo Q1 |
| Mobilní aplikace | 6 | 4 | 67 % | Nechat, osekat na tři hlavní funkce |
| Partnerské integrace | 8 | 2 | 25 % | Vyhodit dvě z pěti integrací |
| Reporting | 5 | 1 | 20 % | Zmrazit, jen údržba |
| Platforma (tým VP Engineering) | 12 | 8 | 67 % | Škrtnout přepis interních nástrojů |
Smyšlená firma, ilustrativní čísla.
Práci tu dělá sloupec „% plánu“. U Tomáše vyšla skutečná kapacita jedné oblasti zhruba na třetinu toho, s čím produkt počítal, protože dřívější odhad vynechal péči o produkci a propad kvůli AI. Procento pro každou oblast nechá rozhodnout o škrtech tvého Head of Product, a o to jde.
Stáhni si prázdnou verzi: šablona business casu pro AI (zip, 3 kB, zatím anglicky) obsahuje tabulku kapacity jako CSV pro Excel nebo Google Sheets a osnovu sedmi slidů v Markdownu, u každého pole s jedním ukázkovým řádkem, který smažeš.
Vyhraj místnost dřív, než do ní vejdeš
Nejdřív si polož jednu otázku: jak chceš, aby výjezd skončil? Od toho jdi pozpátku.
Definice úspěchu
VP Engineering a Head of Product přijdou jako jeden tým a řeknou tři věci. Takhle to je. Tohle je náš návrh, s jednou alternativou a jejím dopadem. Tyhle iniciativy jsme škrtli, prosím zpochybněte je a potvrďte.
Na konci je dopad jasný a máš mandát. Buďme upřímní, o dvou iniciativách se bude hádat dál.
Podklad předem
Amazon nahradil decky šestistránkovými texty, které se na začátku schůzky čtou potichu. Tak daleko jít nemusíš. Pošli sedm slidů a jednu stránku kontextu dva dny předem.
Dej do toho celou tabulku kapacity, ať můžeš v místnosti říct „na tabulku se teď nedívejte, podívejte se na ni později, jestli chcete“. Počítej s tím, že ji lidi hodí do svých AI nástrojů a přepočítají ti ji. Dobře, ať to udělají.
Kyvadlová diplomacie
Ten pojem pochází z cest Henryho Kissingera mezi blízkovýchodními metropolemi v roce 1974. Tvoje verze je levnější: před výjezdem projdi návrh s každým, kdo rozhoduje, jednotlivě a zeptej se, co by ho přimělo říct ne. V místnosti by nic nemělo nikoho překvapit.
Jestli potřebuješ, aby tvůj šéf na příští dva kvartály ubral tlak na tvého Head of Product, řekni si o to tady, na 1:1, ne na schůzce. Jak ovlivnit svého manažera je stejný sval.
Co bych si řekl před dalším výjezdem
Silní produktoví lídři škrtají, slabí natahují
Silný produktový člověk vyhodí položky s nejnižší hodnotou. Slabý dělá kompromisy: necháme na roadmapě všechno, protože vyhodit něco vypadá špatně, a prostě všechno natáhneme. Natáhnout jednu položku a dát jí nový termín je rozhodnutí. Natáhnout všechno je útěk před rozhodnutím.
Na tohle stačí RICE, skóre od Intercomu: dosah × dopad × jistota ÷ úsilí. Oboduj seznam a škrty budou jasné.
Nejsilnější karta je odliv zákazníků
„Když to neuděláme, finanční výsledky se udrží“ je předpoklad, který musíš rozbít. Tvoji zákazníci si AI funkce seženou jinde.
Takže nejde o to, že něco dodáme později. Jde o to, jestli firma bude v roce 2028 pořád v závodě.
Souhlas CTO je ten levný
Tomáš dostal zelenou shora jednou větou. Teď staví deck znovu, kolem kolegy, tabulky a dvou procent, a výjezd ho teprve čeká. Sázka je ta metoda. Místnost ještě nehlasovala.
Který z tvých kolegů vlastní roadmapu, kterou platíš? Jestli chceš, aby se ti na deck před výjezdem podíval ještě někdo, přesně k tomu je můj mentoring pro Engineering Directory.
[Čas psaní: 3 h]
