„Róbcie to. Ile to będzie kosztować?” Tyle odpowiedział CTO na propozycję transformacji AI. Dwa dni później roadmapa na przyszły rok miała dokładnie ten sam rozmiar.
Business case AI to dla VP of Engineering prośba o moce przerobowe roadmapy. W organizacji, o której myślę, z około 100 inżynierów zostało mniej więcej 40 do 50 osób dostępnych dla przyszłorocznej roadmapy, kiedy uczciwie policzono utrzymanie produkcji i pracę nad AI. Pytanie o pieniądze załatwiło jedno zdanie. Pytanie o moce przerobowe prawie zabiło plan.
Nazwijmy tego VP Tomas. Przyniósł swoją prezentację na jedną z naszych sesji. Dodatkowe etaty, na które liczył, przepadły, więc transformację trzeba było sfinansować z roadmapy.
Liczby na jego slajdach nie budziły sprzeciwu Head of Product. Z listy życzeń produktu na przyszły rok nie wypadł ani jeden temat.
Do wyjazdowego spotkania planistycznego (offsite) zostało kilka tygodni.
Prosisz o roadmapę, nie o pieniądze
Slajd Tomasa o mocach przerobowych pokazywał, jak z ~100 inżynierów zostają ludzie, którzy mogą wziąć nową pracę. Inżynier czyta go w pięć sekund. Dla jego Head of Product był to problem inżynierii, a nie lista rzeczy do skreślenia.
| Pozycja | FTE | Co to jest |
|---|---|---|
| Cała inżynieria | ~100 | Wszyscy na liście płac, którzy dowożą kod |
| Utrzymanie produkcji (keep the lights on) | 35-45 | Incydenty, wsparcie, aktualizacje, praca, której nie ma na żadnej roadmapie |
| Zostaje po utrzymaniu produkcji | ~60 | Tyle roadmapa po cichu uznaje za cały zespół |
| Zespół AI + spadek na czas przejścia | 10-20 | Ludzie, którzy budują środowisko AI, plus spowolnienie strumieni pracy w trakcie przestawiania się |
| Zostaje na przyszłoroczną roadmapę | 40-50 | Tyle produkt może zaplanować |
Przedziały z jednej prawdziwej organizacji inżynierskiej, zanonimizowane. Twoje liczby będą inne, kształt nie.
Ta tabela to cały business case. Pytanie CFO („czy to się opłaca”) było tanie, bo nowych pieniędzy nie było. Prawdziwy koszt jest taki, że połowa tego, co produkt chciał zbudować w przyszłym roku, się nie mieści.
Jeśli dopiero szukasz osoby, która będzie za to odpowiadać, mój poradnik dla Head of AI transformation opisuje pierwsze sześć miesięcy na tym stanowisku. Ten tekst jest o sprzedaży, która musi się odbyć wcześniej.
Ginie w roadmapie Twojego kolegi
Zgoda CTO jest tania. Droga jest zgoda Twojego Head of Product, bo płaci za nią własną roadmapą, a presja z góry, żeby dowieźć całość, najpierw spada właśnie na produkt.
Więc na spotkaniu jest zgoda, a dwa dni później roadmapa ani drgnie. To wyparcie po stronie produktu i z mojego doświadczenia to część rozwoju, część tej bitwy. To nie jest zła wola. Tak zachowuje się człowiek, kiedy jedyne, co leży na stole, to strata.
Standardowe rady idą w inną stronę. Poradnik Oracle o business case dla AI, pierwszy wynik w amerykańskim Google na hasło „AI transformation business case” w dniu, w którym to pisałem (12 listopada 2026), mówi o uzasadnianiu inwestycji w AI „na podstawie solidnych wyliczeń ROI”, a jego pierwszy krok to komitet centrum doskonałości AI. To dobry business case dla firmy, która kupuje oprogramowanie.
Tomas miał inny problem. Nie chodziło o ROI, CTO już powiedział „róbcie”.
Osoby, której roadmapa za to płaci, nikt o nic nie zapytał.
Bez odpowiedzi na pytanie „co ja z tego mam” ta osoba zostaje w wyparciu. I z jej perspektywy to racjonalne.
Mów „my”, nie „ty”
Kiedy Tomas pokazywał mi swoją prezentację, jego przekaz brzmiał: „musisz przyciąć swoją roadmapę”. Zatrzymałem go w tym miejscu, bo widziałem już, jak dokładnie to zdanie przegrywa salę.
Nie chodzi o to, że Ty masz przyciąć swoją roadmapę. Chodzi o to, że razem przycinamy naszą. W momencie, kiedy zaczynasz mówić „ty” zamiast „my”, masz przechlapane.
Wiem, że to brzmi głupio. Przez resztę kariery bardzo mi to pomagało. Wytrącasz drugiej stronie broń z ręki, bo przestaje się czuć przyparta do muru.
Nauczyłem się tego w Mews, kiedy engineering rósł z 8 do 80 zespołów. Na jednym planowaniu kwartalnym powiedziałem naszemu product leadowi: musisz wyciąć dwie funkcje, żebyśmy mogli przebudować platformę. Reszta godziny poszła na obronę obu. W następnym kwartale, z tymi samymi liczbami na slajdzie, zapytałem, które dwie wycinamy razem. Dogadaliśmy się w piętnaście minut.
Slajd też musi to mówić. Tomas miał jeden slajd z cięciami, pełen drobnych liczb o obszarach produktu. Ja chciałem zobaczyć dwie liczby: produkt minus x procent, platforma minus y procent.
W przykładowej tabeli niżej to produkt −60% listy życzeń i platforma −33%. Zespół platformowy podlega VP of Engineering, więc druga liczba to jego własne cięcie, widoczne, obok cięcia produktu. Teraz gracie do jednej bramki.
Siedem slajdów, w tej kolejności
Puenta Tomasa, czyli zysk, była na slajdzie 9. Zanim Head of Product do niego dotrze, przez osiem slajdów słucha, co traci. Przenieś ją na slajd 2.
1. Decyzja, której potrzebujesz
Jedno zdanie: „Proponujemy sfinansować transformację AI z przyszłorocznej roadmapy: produkt −x%, platforma −y%, w zamian za zysk, za który obie strony biorą odpowiedzialność”. Sala od pierwszej minuty wie, co ma zatwierdzić.
2. Co z tego ma produkt
Najpierw zysk. W modelu Tomasa strumień, który przechodzi transformację, na kilka miesięcy spada do około 30% normalnej przepustowości, a potem wraca szybszy: punkt zwrotu wypada mniej więcej w połowie roku, a pod koniec roku przepustowość jest około 3x wyższa. To model, nie pomiar, i slajd 7 to miejsce, w którym ktoś się do niego zobowiązuje.
Druga karta, którą mu dałem, to ryzyko, nie zysk: jeśli tego nie zrobimy, klienci odejdą do konkurencji, która pierwsza dowiezie funkcje AI. Zapytaj szefa sprzedaży albo customer success, w których rozmowach handlowych ten temat już pada.
3. Dokąd naprawdę idą moce przerobowe
Tabela z początku tekstu, ta od 100 do 40-50. Pokoloruj ją: to, co pod kreską, na czerwono, to, co nad kreską, na zielono. Tak, to podstawy. Chcesz, żeby ludzie zrozumieli ją w pięć sekund.
4. Obie strony tną
Produkt −x%, platforma −y%, obok siebie. Nikt na sali nie powinien móc powiedzieć „inżynieria chce, żebyśmy cięli”.
5. Trzy sposoby cięcia
Nie tylko to, że tniemy, ale jak: zmniejszyć zakres, rozciągnąć harmonogram albo wyrzucić pozycję. Jeśli chcesz pójść krok dalej, daj modelowi AI listę z roadmapy i tabelę mocy przerobowych i poproś, żeby zaproponował, co opóźnić, a co wyrzucić. Uwaga: to propozycja, nie polecenie.
6. Koszt opóźnienia kontra zysk
Koszt opóźnienia (cost of delay) to „sposób komunikowania wpływu czasu na wyniki, które chcemy osiągnąć”: ile kosztuje nas każdy miesiąc bez tego? Wpisz tę liczbę przy każdej pozycji, którą rozciągasz.
Potem przetłumacz to na język CFO: tak, zwalniamy i będzie to widać w 2027 roku, a tak wyglądają lata 2028 i 2029, jeśli model się sprawdzi.
7. Do czego zobowiązuje się każde z nas
Head of Product zobowiązuje się do wybranej przez siebie opcji, bo to produkt dostaje przyspieszenie. VP of Engineering zobowiązuje się do mnożnika. Oba zobowiązania na stole, na piśmie. Bez nich spotkanie to sondaż opinii.
Tabela mocy przerobowych, wypełniona
Oto tabela, którą poprosiłem Tomasa przebudować na offsite, wypełniona dla wymyślonej firmy, żeby było widać jej kształt. Każda nazwa i każda liczba w niej są wymyślone.
| Obszar produktu | Planowane FTE (lista życzeń) | Realne FTE | % planu | Propozycja |
|---|---|---|---|---|
| Checkout | 9 | 4 | 44% | Zostaje, zakres przycięty do zmiany operatora płatności |
| Wyszukiwanie | 7 | 3 | 43% | Rozciągnięte, wydanie w Q3 zamiast w Q1 |
| Aplikacja mobilna | 6 | 4 | 67% | Zostaje, tylko trzy najważniejsze funkcje |
| Integracje partnerskie | 8 | 2 | 25% | Wyrzucamy dwie z pięciu integracji |
| Raportowanie | 5 | 1 | 20% | Zamrożone, tylko utrzymanie |
| Platforma (obszar VP of Engineering) | 12 | 8 | 67% | Wycinamy przepisanie wewnętrznych narzędzi |
Fikcyjna firma, liczby poglądowe.
Całą robotę wykonuje kolumna „% planu”. U Tomasa realne moce jednego obszaru wyszły na mniej więcej jedną trzecią tego, co zakładał produkt, bo wcześniejsza estymacja pominęła utrzymanie produkcji i spadek na czas wejścia AI. Procent dla każdego obszaru pozwala Twojemu Head of Product zdecydować, co ciąć, i właśnie o to chodzi.
Pobierz pustą wersję: szablon business case AI (zip, 3 KB, na razie po angielsku) zawiera tabelę mocy przerobowych jako CSV do Excela albo Arkuszy Google oraz konspekt siedmiu slajdów w Markdownie, z jedną przykładową linijką w każdym polu, którą potem usuwasz.
Wygraj salę, zanim do niej wejdziesz
Najpierw zadaj sobie jedno pytanie: jak ma się skończyć offsite? Od tego idź wstecz.
Definicja sukcesu
VP of Engineering i Head of Product wchodzą jako jeden zespół i mówią trzy rzeczy. Taka jest sytuacja. Taka jest nasza propozycja, z jedną alternatywą i jej skutkami. Te inicjatywy skreśliliśmy, podważcie to albo potwierdźcie.
Na koniec skutki są jasne, a Ty masz mandat. Bądźmy szczerzy, o dwie inicjatywy spór i tak zostanie.
Materiał przed spotkaniem
Amazon zastąpił prezentacje sześciostronicowymi notatkami, które czyta się w ciszy na początku spotkania. Nie musisz iść tak daleko. Wyślij siedem slajdów i jedną stronę kontekstu dwa dni wcześniej.
Dołącz pełną tabelę mocy przerobowych, żeby na sali móc powiedzieć: „nie patrzcie teraz na tabelę, zajrzyjcie do niej później, jeśli chcecie”. Licz się z tym, że ludzie wrzucą ją do swoich narzędzi AI, żeby sprawdzić Twoje wyliczenia. Dobrze, niech sprawdzają.
Dyplomacja wahadłowa
Termin pochodzi od podróży Henry’ego Kissingera między stolicami Bliskiego Wschodu w 1974 roku. Twoja wersja jest tańsza: przed offsite’em przejdź z propozycją po kolei do każdej osoby decyzyjnej i zapytaj, co sprawiłoby, że powie „nie”. Nic na sali nie powinno być zaskoczeniem.
Jeśli potrzebujesz, żeby Twój szef zdjął presję z Twojego Head of Product na najbliższe dwa kwartały, poproś o to tutaj, na rozmowie 1:1, a nie na spotkaniu. Jak wpływać na swojego przełożonego to ten sam mięsień.
Co powiedziałbym sobie przed następnym offsite’em
Silni liderzy produktu skreślają, słabi rozciągają
Silny lider produktu usuwa pozycje o najniższej wartości. Słaby idzie na kompromisy: zostawiamy wszystko na roadmapie, bo usuwanie źle wygląda, i po prostu wszystko rozciągamy. Rozciągnięcie jednej pozycji z nową datą to decyzja. Rozciągnięcie wszystkiego to unikanie decyzji.
RICE, punktacja Intercomu zasięg × wpływ × pewność ÷ nakład, w zupełności tu wystarczy. Oceń listę, a skreślenia staną się oczywiste.
Najmocniejsza karta to odpływ klientów
„Jeśli tego nie zrobimy, nasze wyniki finansowe się utrzymają” to założenie, które trzeba rozbić. Twoi klienci dostaną funkcje AI gdzie indziej.
Więc nie chodzi o to, że coś dowieziemy później. Chodzi o to, czy w 2028 roku firma będzie jeszcze w wyścigu.
Zgoda CTO jest tania
Tomas dostał zielone światło z góry w jednym zdaniu. Teraz przebudowuje prezentację wokół kolegi, tabeli i dwóch procentów, a offsite wciąż ma przed sobą. Metoda to zakład. Sala jeszcze nie głosowała.
Który z Twoich kolegów jest właścicielem roadmapy, którą za to płacisz? Jeśli przed swoim offsite’em chcesz, żeby ktoś drugi spojrzał na prezentację, do tego służy mój mentoring dla Engineering Directorów.
[Czas pisania: 3 h]
