IgniteTech wydał na naukę AI 20% swojego budżetu płacowego. Potem wymienił prawie 80% pracowników.
Opór wobec AI to spowalnianie, unikanie albo ciche podkopywanie wdrożenia AI w firmie. 31% pracowników w badaniu Writera z 2025 roku przyznało się do sabotowania strategii AI swojej firmy. W 7 firmach i 72 zespołach, z którymi pracowałem, od 10 do 35% ludzi okazało się czerwonych. To ci, którzy nie przejdą przez tę zmianę.
Nie każdy przetrwa wdrożenie AI. To niepisana zasada, o której nikt głośno nie mówi. Poniżej opisuję, jak dzielę zespół, 10 czerwonych sygnałów i jak przeprowadzić zwolnienie pracownika, który jest czerwony: szybko i na piśmie.
Rok poniedziałków z AI w IgniteTech
Na początku 2023 roku CEO IgniteTech, Eric Vaughan, uznał, że generatywna AI to dla jego firmy software’owej kwestia przetrwania. „Każdy poniedziałek nazywał się AI Monday”, powiedział Fortune. „Nie można było rozmawiać z klientami, nie można było pracować nad budżetami. Wolno było pracować tylko nad projektami AI”.
Firma przeznaczyła 20% funduszu płac na masowe szkolenie. Werdykt Fortune: „nie udało się z powodu masowego oporu, a nawet sabotażu”. Vaughan: „słyszeliśmy wprost: »Tak, nie będę tego robić«”. Najmocniej opierali się pracownicy techniczni.
Wymienił więc w ciągu roku prawie 80% załogi (tak wylicza Fortune z danych o zatrudnieniu), a każdy dział zaczął raportować do organizacji AI. Firma podaje, że zamknęła rok 2024 z EBITDA na poziomie blisko 75%.
Jego własne podsumowanie: „Zmienić sposób myślenia było trudniej niż dodać umiejętności”. I zaraz potem: „Zupełnie tego nie polecam”.
Ta kolejność zgadza się z tym, jak pracuję: najpierw wsparcie, odejście dopiero potem. System świateł poniżej to ta sama decyzja, tylko podejmowana osoba po osobie.
Dziel według zachowania, nie umiejętności
Dzielę zespół prostym systemem trzech świateł. Sortuje on ludzi według tego, jak zachowują się w trakcie zmiany, a nie według tego, co już umieją.
Zieloni
Wszystko w porządku. Biorą narzędzia i dalej dowożą.
Pomarańczowi
Jeszcze nie nadążają, ale nie są przeciw. Dostają 3-miesięczną próbę ze wsparciem, a definicją sukcesu są twarde KPI.
Czerwoni
Problemem jest zachowanie, najczęściej toksyczne albo niezgodne z kulturą firmy. Rozstań się z nimi.
Sceptycy
Osobna grupa i z nimi wszystko w porządku. Trzymaj ich blisko, bo są bystrzy. Sceptyk spiera się na sali, czerwony na korytarzu.
Dane Gallupa z 2026 roku pasują do tych kolorów. Wśród osób, które nie używają AI w pracy, 46% woli „pracować dalej tak jak dotychczas”. To pomarańczowi. 43% sprzeciwia się AI z powodów etycznych, a to w większości sceptycy. Czerwoni to ten sabotaż, który zmierzył Writer.
Od firmy zależało, czy w tych 72 zespołach wychodziło bliżej 10, czy 35%. Dolna granica to firmy z prawdziwymi procesami. Górna to firmy, które nazywam relacyjnymi: ludzie nauczyli się tam, że polityka i znajomości opłacają się bardziej niż dowożenie wartości.
10 czerwonych sygnałów, których szukam
- Polityka zamiast wyników. Więcej czasu idzie na sojusze niż na dowożenie.
- Plotki. Zespół słyszy nowości najpierw od tej osoby, w jej wersji.
- Tak na spotkaniu, nie po nim. Zgadza się z planem, a potem go spowalnia.
- Praca, której nikt nie widzi. Żadnego demo, żadnego pull requesta, żadnej liczby, wszystko ciągle „w toku”.
- Wartością są znajomości. Relacja jest pracą, wynik jest opcjonalny.
- Strach jako broń. „AI cię zastąpi”, szeptane kolegom.
- Wąskie gardło z premedytacją. Trzyma dostępy i wiedzę dla siebie.
- Cudze nazwisko przy każdej wpadce. Nigdy własne.
- Spory o KPI zamiast ich realizacji. Pomarańczowy, który zrobił się czerwony.
- Wyśmiewanie tych, którzy próbują. Hackathon staje się dla tej osoby żartem.
Nie daj się zwieść wynikom. Badanie Harvard Business School na próbie 58 542 pracowników wykazało, że uniknięcie jednego toksycznego pracownika jest warte więcej niż zatrudnienie supergwiazdy: 12 489 USD zaoszczędzonych kosztów rotacji wobec 5 303 USD zysku z osoby z górnego 1%.
Najpierw „dlaczego”, potem „musisz”
Narzędzia AI to połowa pracy. Druga połowa to sposób, w jaki wprowadzasz je w zespole, czyli komunikacja i motywacja. U mnie sprawdziły się trzy rzeczy.
Powiedz „dlaczego”, w firmie i na zewnątrz
Powiedz zespołowi, dlaczego wchodzimy w AI, i opowiedz światu tę samą historię. CEO Duolingo opublikował w kwietniu 2025 roku notatkę „AI-first” i wywołał falę publicznej krytyki. Jego własny werdykt kilka tygodni później: „To była moja wina. Dałem za mało kontekstu”.
Nie jest w tym sam. Tylko 22% pracowników twierdzi, że ich organizacja przedstawiła jasny plan korzystania z AI. Część pomarańczowych to luka po stronie liderów.
Najpierw przygotuj materiały
Przewodniki, przykłady i dostępy są gotowe, zanim ktokolwiek o nie poprosi.
Zrób hackathon na samym początku
Ludzie w pierwszych tygodniach sami coś budują, zamiast oglądać demo. W marcu 2023 roku Zapier „wstrzymał całą pracę na tydzień i zorganizował AI Hackathon”. Odsetek osób używających AI co tydzień wzrósł z niecałych 10% do ponad 50% w jeden tydzień, a dziś 97% zespołu używa AI na co dzień.
Gdzie postawić twardą granicę
Najostrzejsza wersja, jaką znam: firma dała pracownikom wszystkich działów biznesowych 3 miesiące na przejście do pracy w Claude Desktop, z gotowymi pluginami dla każdej roli, Skills, połączeniami i źródłami danych. Kto po 3 miesiącach dalej nie nadążał, odchodził w jeden dzień.
Zadziałało. Z działów biznesowych odeszło 11 osób, czyli 27%.
Coinbase poszedł szybciej. Brian Armstrong kazał inżynierom do końca tygodnia przynajmniej przejść onboarding w narzędziach AI do kodowania, a potem zrobił sobotni call z tymi nielicznymi, którzy tego nie zrobili. Ci, którzy nie mieli dobrego powodu, zostali zwolnieni. Kilka tygodni później napisał, że AI generuje około 40% kodu, który Coinbase pisze każdego dnia.
Drugą stronę też trzeba uczciwie wysłuchać. CEO Klarny przyznał, że przy zwrocie firmy w stronę AI „koszt był niestety zbyt dominującym kryterium oceny”, a skutkiem była niższa jakość. Spośród liderów, którzy po wprowadzeniu AI zredukowali zatrudnienie, 55% przyznało się do błędów w wyborze osób do zwolnienia.
Dlatego twarda granica przychodzi dopiero po wsparciu, a nie zamiast niego. Trzy miesiące z materiałami, hackathonem i twardymi KPI to hojna oferta.
Jak zwolnić pracownika, który jest czerwony
Te same zasady działają przy czerwonym inżynierze i przy źle obsadzonym szefie od AI. Problemem jest zachowanie, więc rozstanie też opiera się na zachowaniu. Poniżej przekładam te kroki na Kodeks pracy (tekst jednolity: Dz.U. z 2026 r. poz. 1245). To nie jest porada prawna; skonsultuj kroki z prawnikiem.
Zapisz zachowanie
Zbieraj przykłady z datami, przypisane do czerwonych sygnałów powyżej. Odczucie nie przetrwa rozmowy, lista dat tak.
Daj pomarańczowym jedną uczciwą szansę, na piśmie
3-miesięczna próba z twardymi KPI jest fair, a w Polsce daje Ci też to, czego wymaga prawo: konkretną przyczynę. Kodeks pracy nie każe wcześniej wysyłać pisemnego wezwania do poprawy. Każe za to złożyć wypowiedzenie na piśmie (art. 30 § 3), wskazać w nim przyczynę, gdy wypowiadasz umowę na czas nieokreślony lub określony (art. 30 § 4), i pouczyć pracownika o prawie odwołania do sądu pracy (art. 30 § 5). Przyczynę opartą na celach, terminach i wynikach da się sprawdzić, ogólnego „nie radzi sobie” już nie. I jedno zastrzeżenie: mowa o wewnętrznej próbie z celami, a nie o umowie na okres próbny.
Gdy ktoś jest czerwony, działaj szybko
Badanie HBS wykazało, że kontakt z toksycznym kolegą działa kumulatywnie: im dłużej trwa, tym więcej szkód. CEO Accenture nazwał ten sam ruch „rozstaniem w skróconym terminie” wobec osób, dla których przekwalifikowanie nie jest realną ścieżką.
Szybko nie znaczy w Polsce bez wypowiedzenia. Rozwiązanie umowy bez wypowiedzenia z winy pracownika to tryb przewidziany dla ciężkiego naruszenia podstawowych obowiązków pracowniczych (art. 52 § 1 pkt 1), a masz na nie miesiąc od dnia, w którym dowiesz się o okoliczności uzasadniającej rozwiązanie umowy (art. 52 § 2). Nie traktuj go jako skrótu; jeśli go rozważasz, najpierw idź do prawnika. Szybko znaczy co innego: w okresie wypowiedzenia możesz zwolnić pracownika z obowiązku świadczenia pracy, z zachowaniem prawa do wynagrodzenia (art. 36²), a po złożeniu wypowiedzenia możecie razem ustalić wcześniejszy termin rozwiązania umowy (art. 36 § 6).
Wybierz porozumienie stron
Porozumienie stron kończy umowę w dniu, który razem ustalicie (art. 30 § 1 pkt 1). Okres wypowiedzenia umowy na czas nieokreślony lub określony zależy od stażu u danego pracodawcy: 2 tygodnie przy zatrudnieniu krótszym niż 6 miesięcy, 1 miesiąc po co najmniej 6 miesiącach i 3 miesiące po co najmniej 3 latach (art. 36 § 1). Jeśli pracownika reprezentuje zakładowa organizacja związkowa, przed wypowiedzeniem zawiadamiasz ją w postaci papierowej lub elektronicznej o zamiarze i przyczynie, a ona ma 5 dni na umotywowane zastrzeżenia (art. 38).
Ustawowa odprawa w wysokości jednego, dwóch lub trzech miesięcznych wynagrodzeń (staż poniżej 2 lat, od 2 do 8 lat, ponad 8 lat) należy się tylko wtedy, gdy pracodawca zatrudnia co najmniej 20 osób, a przyczyny niedotyczące pracownika są wyłącznym powodem rozwiązania umowy (ustawa o zwolnieniach z przyczyn niedotyczących pracowników, art. 8 i 10). Czerwony odchodzi przez swoje zachowanie, więc to nie ten przypadek. Policz przed rozmową: postaw uczciwy pakiet obok kosztu jeszcze jednego kwartału z czerwonym w zespole.
Powiedz zespołowi tego samego dnia
Jedno zdanie o tym, dlaczego, jedno o tym, co się zmienia, i kto teraz odpowiada za tę pracę. Badania nad komunikacją zmian pokazują, że plotki „kwitną w klimacie niepewności”, a negatywnych jest więcej niż pozytywnych. Nie zostawiaj ciszy, którą mogłyby wypełnić.
Przekaż jego pracę dalej
Tego samego dnia wskaż nowego właściciela tej pracy i trzymaj sceptyków blisko. Potem zastanów się, czym ta rola ma być dalej. Może wystarczą dwa dni w tygodniu właściwej osoby, o czym piszę w tekście ile zarabia CTO i kiedy wystarczy fractional.
Kto w Twoim zespole jest teraz czerwony i ile jeszcze tygodni będziesz za to płacić?
Jeśli chcesz pomocy przy podziale zespołu i wdrożeniu AI w firmie, zajmuję się tym jako fractional CTO i Chief AI Officer.
