# Marian Kamenistak — full text for agents

> Engineering leadership mentor and fractional CTO in Prague. This file carries the full text of
> the writing, plus the current price list. The index that describes the practice, its data and
> its pages lives separately and is not repeated here.

Index: https://www.marian.coach/llms.txt
Generated: 2026-09-15

---

## Pricing (authoritative, generated from the published offer catalog)

- **Single session**, 395 EUR. 1 session. 356 EUR through the AI door.
- **One quarter**, 1,975 EUR. 6 sessions over 3 months, 5 paid + 1 free, 329 EUR effective per session. 1,778 EUR through the AI door. Installments: 3 x 659 EUR.
- **Two quarters**, 3,950 EUR. 12 sessions over 6 months, 10 paid + 2 free, 329 EUR effective per session. 3,555 EUR through the AI door. Installments: 6 x 659 EUR.
- **Continuous sparring partner**, 790 EUR a month. 2 sessions. 711 EUR a month through the AI door.
- **Mentor in Residence**, 10,332 EUR a quarter. 18 sessions. 9,299 EUR a quarter through the AI door.
- The rate is the same whether you pay or your company pays. Prices exclude VAT; Czech VAT at 21% is added.
- Invoiced by Marian Kamenistak, sole trader (ICO 06093175).
- Prices as of 2026-09-12, generated from the published offer catalog this site renders.

- **10% off every package**, claimed by building the inquiry through the AI. No booked call is required and there is no cap on how many people can claim it.
- Two doors, same price: the [mentoring chat](https://www.marian.coach/mentoring-chat/), or your own AI assistant connected to the [mentoring MCP server](https://www.marian.coach/mcp/mentoring) ([setup for Claude, ChatGPT, Cursor, Copilot and Perplexity](https://www.marian.coach/mentoring-ai/)).
- Worked example: One quarter lists at 1,975 EUR and costs 1,778 EUR through the AI door.
- The charged floor is 296 EUR per session. The agent quotes only from this published catalog, so it cannot invent a number, and no prompt moves it below that floor.
- ELC community members get the same 10% without using the wizard.
- No more than 16 minutes from first question to a formal itemized offer in the inbox. 16 minutes, 16 percent.

---

## Full blog posts

The 20 most recent posts are reproduced in full below. The remaining 100 are
indexed after them. Fetch any one of those at its Markdown URL to get the same full text.

---
title: AI Engineering Manager: The 2027 Career Fork
description: The engineering manager job is splitting in two by 2027: AI engineering manager, or staff AI engineer. The dead zone is the shape most EMs hold today.
url: https://www.marian.coach/blog/ai-engineering-manager-2027/
markdown: https://www.marian.coach/blog/ai-engineering-manager-2027.md
published: 2026-09-04
lang: en
---

### AI Engineering Manager: The 2027 Career Fork

An AI engineering manager runs three to five mostly agentic teams instead of one human team of eight. That is not what the title means today. Today it means an engineering manager who leads a team of human AI engineers, and [Everpure is hiring exactly that in Prague](https://job-boards.greenhouse.io/purestorage/jobs/8023967) right now.

Two jobs, one title. Worth separating before you plan a career around either.

I have run [3,611 mentoring sessions](/engineering-leadership-statistics/) with engineering leaders since 2019. The question that has changed most in the last four quarters is not "how do I use these tools". It is quieter than that, and it usually arrives near the end of a session: *what does my job look like in a year?* Eleven people have asked me that exact question in the last four months.

## The title already exists, and it means something else

Read the Everpure posting and the shape is familiar. Lead, mentor and grow a team of AI engineers and data scientists. Own the roadmap for AI initiatives. Drive the design and deployment of NLP and computer-vision models. Stay hands-on in the research.

That is an engineering manager with a domain specialisation. The people are people. The models are the product. Nothing in the posting mentions agents doing the work, span of control changing, or who decides what gets reviewed. It is the job as it has existed since about 2018, pointed at machine learning.

Call that **the AI-domain manager**. It is a real job, it is being hired for in this city, and it is not what this post is about.

The second meaning is structural. The teams stay ordinary product teams, and the work inside them becomes mostly agentic. The manager's span in people barely moves while the throughput multiplies. That one has no job postings yet, which is exactly why it is worth reading about now rather than in a year.

Both are legitimate uses of the same three words. Only one of them changes what your job is.

## The job is not disappearing. It is splitting.

The public argument runs in two directions and both are wrong. One says AI deletes the engineering manager, because smaller teams need less coordination. The other says nothing much changes, because leadership is human and empathy does not automate.

Ask an AI search engine today and you get the second answer, in soft focus. I put three versions of the question to ChatGPT with web search enabled on 3 September 2026. All three came back with the same reassurance: leadership, strategy and empathy are hard to automate, AI is an assistant. None of the three cited a single source. None described the role changing shape.

What none of those answers say: the work does not vanish, it divides. Two shapes stay funded. One does not.

Two shapes stay funded. The one most engineering managers hold today is not one of them.

The question arrives near the end of a session, rarely at the start.

## Path A is the AI engineering manager, in the second sense

You go wide. Three to five teams instead of one, and most of the throughput on those teams is agentic. Your span in humans stays close to what it was, around eight, and a fleet arrives on top of it.

Note what this is not. You are not necessarily managing people who build AI, the way the Everpure role does. The teams can be shipping billing, or checkout, or internal tooling. What changed is how the work gets done inside them.

What the job optimises for changes underneath you. Coordinating people was the old bottleneck. The new one is review capacity. Agents produce more code than any team can responsibly read, so somebody has to decide what gets deep review, what gets sampled, and what gets trusted on reputation. That is a risk judgement, and it belongs to the person accountable for the blast radius.

Most orgs are making that call by default rather than by design. The manager who makes it deliberately, and can explain the policy to an auditor or a CTO, is doing something an agent cannot do and a peer usually has not thought about.

## Path B is the staff AI engineer

You go back to the tools. No reports, a fleet under you, and the leverage comes from what you can direct rather than who you can align.

This is not a demotion and it is not a retreat, though it still gets read as one in orgs that only have a title ladder. The [staff engineer role](/blog/what-a-staff-engineer-role-is-all-about/) was already the answer for people who wanted scope without a headcount, and agents made the ceiling on that answer much higher. If the reason you took the management job was scope, this path now offers more of it than it did in 2023. If the reason was that management was the only promotion available, this is worth a serious look before the next cycle. The [mechanics of that move](/blog/senior-to-staff-engineer-promotion-mechanics/) have not changed, only the payoff.

## The dead zone is one human team of eight

Here is the shape under pressure: the engineering manager of a single six to nine person human team, all humans, doing the job the way it was done in 2022.

Not because the person is bad at it. Because the shape stops justifying its own line in a budget conversation. When the teams below get more agentic, one manager covering one team looks like an org-design decision nobody has revisited, and the revisit tends to happen without the manager in the room.

> Nobody calls a meeting to tell you your shape stopped being funded.

That is the uncomfortable part, and it is why this is worth thinking about in September rather than in the middle of a reorg.

## How to tell which way you are already drifting

Most people are already moving toward one of the two paths without having chosen. The signals are concrete.

| | AI engineering manager | Staff AI engineer | The dead zone |
|---|---|---|---|
| **Span** | 3 to 5 teams, mostly agentic | No reports, a fleet | 1 team, 6 to 9 humans |
| **What you optimise** | Review policy and prioritisation across teams | Output and technical direction | Coordination inside one team |
| **First thing that breaks** | Review capacity | Isolation from org decisions | The budget conversation |
| **Who funds it in 2027** | The org, as a scope role | The org, as a leverage role | Under review |

Read the row you spend most of your week in, not the one on your business card.

Three signals worth taking seriously:

- **Your calendar.** If most of it is one team's coordination, you are in column three whatever your title says.
- **The review question.** If nobody has asked you what gets deep review versus sampled, that decision is being made by default, and it is the decision that defines path A.
- **Your last scope change.** If your span has not moved in two years while your team's output has, the gap is being noticed somewhere above you.

## The counter-argument, and why it is comfortable

The strongest opposing case is the resilience argument. [Research.com's guide to engineering management careers most resilient to AI](https://research.com/online-degrees/engineering-management/engineering-management-careers-most-resilient-to-ai-and-automation) makes it directly: critical thinking, judgement and people leadership stay difficult to replicate, so engineering management holds up well.

Two problems with leaning on that. The first is that the piece analyses architectural, civil and mechanical engineering management, not software teams, and it ranks for this query on keyword match rather than topical fit. The second matters more: "the profession survives" and "your headcount shape survives" are different claims. Both can be true at once. The profession is fine. The specific arrangement of one manager over one small human team is the part being repriced.

Comfort is what makes that argument popular. It asks nothing of you.

## The conversation to have before someone has it about you

The practical move is small and it is a conversation, not a plan.

Ask your director one question: *over the next four quarters, is my scope going wider across teams, or deeper into technical direction?* Then say which one you want. Not which one you would accept.

The fork is a scope question, and scope questions get answered in calendars.

Most people do not ask, because asking feels like inviting a decision. The decision is coming regardless. The difference is whether your preference is in the room when it happens. If you are a [director already managing managers](/engineering-director-mentor/), the same question runs one layer down, for every manager reporting to you.

This post argues the decision. The companion piece argues the diagnosis: [what agents are already doing to the manager job as it exists today](/blog/ai-agents-first-line-engineering-manager/). Read that one if you are not yet convinced anything has changed.

If you want to work out which fork is yours with someone who has watched a few hundred of these conversations, that is [what a mentoring session is for](/engineering-manager-mentor/).

---

---
title: AI Engineering Manager: kariérní rozcestí roku 2027
description: Práce Engineering Managera se do roku 2027 rozdělí na dvě. Buď AI Engineering Manager, nebo Staff AI Engineer. Mrtvá zóna je to, co dnes dělá většina.
url: https://www.marian.coach/cs/blog/ai-engineering-manager-2027/
markdown: https://www.marian.coach/cs/blog/ai-engineering-manager-2027.md
published: 2026-09-04
lang: cs
---

### AI Engineering Manager: kariérní rozcestí roku 2027

AI Engineering Manager vede tři až pět převážně agentických týmů místo jednoho lidského týmu o osmi lidech. Jenže to dnes ten titul neznamená. Dneska znamená Engineering Managera, který vede tým lidských AI inženýrů, a [Everpure přesně takového právě teď hledá v Praze](https://job-boards.greenhouse.io/purestorage/jobs/8023967).

Dvě různé práce, jeden název. Stojí za to je rozlišit dřív, než si na jedné z nich postavíš kariéru.

Odvedl jsem [3 611 mentoringových sessions](/cs/engineering-leadership-statistics/) s IT manažery od roku 2019. Otázka, která se za poslední čtyři kvartály změnila nejvíc, není „jak mám ty nástroje používat". Je tišší a obvykle přijde ke konci session: *jak bude moje práce vypadat za rok?* Za poslední čtyři měsíce se mě na to zeptalo jedenáct lidí.

## Ten titul už existuje a znamená něco jiného

Přečti si inzerát Everpure a ten tvar ti bude povědomý. Vést tým AI inženýrů a datových vědců, růst ho a mentorovat. Vlastnit roadmapu AI iniciativ. Řídit návrh a nasazení NLP modelů a computer vision. Zůstat rukama v research.

To je Engineering Manager s doménovou specializací. Lidi jsou lidi. Modely jsou produkt. Nikde v tom inzerátu není, že by práci dělali agenti, že by se měnil rozsah, ani kdo rozhoduje, co půjde do review. Je to práce tak, jak existuje zhruba od roku 2018, jen namířená na machine learning.

Říkejme tomu **doménový AI manažer**. Je to reálná práce, hledá se na ni člověk v tomhle městě, a není to téma tohohle textu.

Druhý význam je strukturální. Týmy zůstanou obyčejné produktové týmy a práce uvnitř nich se stane převážně agentickou. Rozsah manažera v lidech se skoro nehne, zatímco výstup se násobí. Na tenhle druhý význam zatím žádné inzeráty nejsou, a přesně proto se o něm vyplatí číst teď a ne za rok.

Obojí je legitimní použití stejných tří slov. Jen jedno z nich mění, co je tvoje práce.

## Ta práce nemizí. Rozděluje se.

Veřejná debata běží dvěma směry a oba jsou vedle. Jeden říká, že AI Engineering Managera smaže, protože menší týmy potřebují míň koordinace. Druhý říká, že se nic zásadního nestane, protože leadership je lidský a empatie se neautomatizuje.

Zeptej se dnes AI vyhledávače a dostaneš tu druhou odpověď, rozmazanou. Položil jsem tři varianty té otázky ChatGPT se zapnutým web searchem 3. září 2026. Všechny tři se vrátily se stejným uklidněním: leadership, strategie a empatie se těžko automatizují, AI je asistent. Ani jedna z nich neodkázala na jediný zdroj. Ani jedna nepopsala, že by role měnila tvar.

Co v žádné z těch odpovědí není: práce nezmizí, rozdělí se. Dva tvary zůstanou financované. Jeden ne.

Dva tvary zůstanou financované. Ten, který dnes drží většina engineering managerů, mezi nimi není.

Ta otázka přijde ke konci session, málokdy na začátku.

## Cesta A je AI Engineering Manager, v tom druhém významu

Jdeš do šířky. Tři až pět týmů místo jednoho, a většina jejich výstupu je agentická. Počet lidí pod tebou zůstane blízko tomu, co býval, kolem osmi, a nad to přijde flotila.

Všimni si, co to není. Nemusíš vést lidi, kteří staví AI, jak to má ta role v Everpure. Ty týmy můžou dělat fakturaci, checkout nebo interní tooling. Změnilo se to, jak se v nich práce dělá.

To, na co je ta práce optimalizovaná, se ti pod rukama změní. Dřív bylo úzkým hrdlem koordinovat lidi. Teď je jím kapacita na review. Agenti vyprodukují víc kódu, než dokáže kterýkoli tým zodpovědně přečíst, takže někdo musí rozhodnout, co projde hloubkovým review, co se zkontroluje namátkou a čemu se věří na reputaci. To je rozhodnutí o riziku a patří tomu, kdo nese odpovědnost za dosah škody.

Většina firem to dnes rozhoduje mlčky, ne návrhem. Manažer, který to rozhodne vědomě a dokáže tu politiku vysvětlit auditorovi nebo CTO, dělá něco, co agent neumí a co si kolega většinou nepoložil.

## Cesta B je Staff AI Engineer

Vracíš se k nástrojům. Žádní lidé pod tebou, flotila agentů a páka je v tom, co dokážeš nasměrovat, ne koho dokážeš sladit.

Není to degradace ani ústup, i když se to v organizacích, které mají jen žebříček titulů, pořád tak čte. [Role Staff Engineera](/cs/blog/what-a-staff-engineer-role-is-all-about/) už předtím byla odpovědí pro lidi, kteří chtěli rozsah bez lidí pod sebou, a agenti ten strop zvedli mnohem výš. Jestli sis manažerskou práci vzal kvůli rozsahu, tahle cesta ho dnes nabízí víc než v roce 2023. Jestli sis ji vzal proto, že to bylo jediné povýšení, které bylo k mání, stojí za vážné zvážení, ještě než přijde další kolo.

## Mrtvá zóna je jeden lidský tým o osmi lidech

Tady je ten tvar pod tlakem: Engineering Manager jednoho týmu o šesti až devíti lidech, samí lidé, práce dělaná tak, jak se dělala v roce 2022.

Ne proto, že by to ten člověk dělal špatně. Proto, že ten tvar přestává obhajovat vlastní řádek v rozpočtu. Jak se týmy pod ním stávají agentičtějšími, jeden manažer na jeden tým začne vypadat jako rozhodnutí o struktuře, které nikdo nerevidoval. A ta revize se obvykle odehraje bez toho manažera v místnosti.

> Nikdo ti nesvolá meeting, aby ti oznámil, že tvůj tvar přestal být financovaný.

To je ta nepříjemná část a přesně proto se tím vyplatí zabývat v září, ne uprostřed reorganizace.

## Jak poznáš, kterým směrem už se posouváš

Většina lidí se k jedné z těch dvou cest už posouvá, aniž by si vybrala. Signály jsou konkrétní.

| | AI Engineering Manager | Staff AI Engineer | Mrtvá zóna |
|---|---|---|---|
| **Rozsah** | 3 až 5 týmů, převážně agentických | Nikdo pod tebou, flotila agentů | 1 tým, 6 až 9 lidí |
| **Co optimalizuješ** | Review politiku a priority napříč týmy | Výstup a technický směr | Koordinaci uvnitř jednoho týmu |
| **Co praskne první** | Kapacita na review | Odstřižení od rozhodování v organizaci | Rozpočtová debata |
| **Kdo to v roce 2027 financuje** | Firma, jako roli o rozsahu | Firma, jako roli o páce | Ve zkoumání |

Čti ten řádek, ve kterém trávíš většinu týdne, ne ten, co máš na vizitce.

Tři signály, které stojí za to brát vážně:

- **Tvůj kalendář.** Jestli je většina z něj koordinace jednoho týmu, jsi ve třetím sloupci, ať máš na vizitce cokoli.
- **Otázka na review.** Jestli se tě nikdo nezeptal, co jde do hloubkového review a co jen namátkou, rozhoduje se to mlčky. A přesně tohle rozhodnutí definuje cestu A.
- **Tvoje poslední změna rozsahu.** Jestli se ti rozsah dva roky nehnul, zatímco výstup tvého týmu ano, ten rozdíl si někdo nad tebou všiml.

## Protiargument, a proč je pohodlný

Nejsilnější opačný názor je argument odolnosti. [Průvodce Research.com po rolích v engineering managementu nejodolnějších vůči AI](https://research.com/online-degrees/engineering-management/engineering-management-careers-most-resilient-to-ai-and-automation) ho říká napřímo: kritické myšlení, úsudek a vedení lidí se automatizují těžko, takže engineering management obstojí.

Dva problémy, když se o to opřeš. První: ten text rozebírá stavební, strojní a průmyslový engineering management, ne softwarové týmy, a na tenhle dotaz se dostal shodou klíčových slov, ne tématem. Druhý je důležitější: „profese přežije" a „tvůj konkrétní tvar přežije" jsou dvě různá tvrzení. Obě můžou platit zároveň. Profese je v pohodě. Přeceňuje se to uspořádání, kde jeden manažer sedí nad jedním malým lidským týmem.

Populární je ten argument proto, že je pohodlný. Nechce po tobě nic.

## Rozhovor, který si máš dát dřív, než si ho dají o tobě

Praktický krok je malý a je to rozhovor, ne plán.

Zeptej se svého ředitele na jednu věc: *bude se můj rozsah v příštích čtyřech kvartálech rozšiřovat napříč týmy, nebo prohlubovat do technického směru?* A pak řekni, kterou z těch dvou variant chceš. Ne kterou bys vzal.

Rozcestí je otázka rozsahu, a otázky rozsahu se odpovídají v kalendáři.

Většina lidí se nezeptá, protože ptát se působí jako pozvánka k rozhodnutí. To rozhodnutí přijde tak jako tak. Rozdíl je v tom, jestli je tvoje preference v tu chvíli v místnosti. Jestli už [vedeš manažery jako ředitel](/cs/engineering-director-mentor/), stejná otázka platí o patro níž, pro každého manažera pod tebou.

Tenhle text argumentuje rozhodnutí. Diagnózu, tedy co agenti dělají s manažerskou prací tak, jak vypadá dnes, argumentuje [jiný text](/blog/ai-agents-first-line-engineering-manager/). Přečti si ho, jestli tě zatím nepřesvědčilo, že se něco změnilo.

Jestli si chceš vyjasnit, které rozcestí je tvoje, s někým, kdo těch rozhovorů viděl pár stovek, [na to je mentoringová session](/cs/engineering-manager-mentor/).

---

---
title: CTO: co to je, co dělá a jak se role mění s velikostí firmy
description: CTO je Chief Technology Officer. Podle velikosti tech organizace jsou to čtyři různé práce pod jedním titulem, a proto ti samotný titul skoro nic neřekne.
url: https://www.marian.coach/cs/co-je-cto/
markdown: https://www.marian.coach/cs/co-je-cto.md
published: 2026-09-04
lang: cs
---

### CTO: co to je, co dělá a jak se role mění s velikostí firmy

![Kreslené schéma: jeden box CTO se větví na čtyři, Founding under 10, Builder 10-40, Organiser 40-150, Executive 150+, stejný titul rozdělený podle velikosti tech organizace.](/images/blog/what-is-a-cto/infographic.webp)

CTO znamená Chief Technology Officer: nejvyšší technologická role ve firmě, člen exec týmu, člověk, který odpovídá za to, kam technologie směřuje a kolik bude stát se tam dostat.

Ta definice je přesná a skoro k ničemu, a to je na té otázce ten problém. Dělal jsem fractional CTO ve více než 35 firmách a práce ve startupu o 12 lidech a práce v organizaci se 400 inženýry sdílí titul a moc víc ne. Užitečná otázka tedy není, co je CTO, ale kterou ze čtyř prací ten titul zrovna znamená.

## Co CTO dělá

Čtyři verze role, seřazené podle velikosti tech organizace. Většina zklamání z náboru CTO vzniká tak, že si firma koupí jednu verzi a potřebuje jinou.

**Zakládající CTO, do zhruba 10 inženýrů.** Píše kód, většinu týdnů. Vybírá stack a s tou volbou bude žít deset let. První inženýry najímá osobně. Žádný engineering proces tu ještě není a vymýšlet ho takhle brzy firmu spíš zpomalí, než aby jí pomohl. Riziko tady je CTO, který si tuhle verzi práce nechá i poté, co z ní firma vyrostla.

**Stavitel, zhruba 10 až 40 inženýrů.** Přestává psát produkční featury a začíná stavět mašinu, která je píše: první opravdový hiring loop, první rozhovory o výkonu, první architektura, která se nevejde do jedné hlavy. Tady se většina zakládajících CTO buď naučí delegovat, nebo je někdo potichu odsune stranou na titul Chief Architect.

Z mojí zkušenosti je tohle nejtěžší přechod v celé roli a selhává natolik pravidelně, že se to dá pojmenovat. CTO si nechá ty části staré práce, ve kterých byl nejlepší, což jsou obvykle těžké technické problémy, a deleguje ty, ve kterých je nejhorší, což je obvykle nábor a výkon lidí. Vypadá to jako rozumné delegování a je to přesně naopak. Těžké technické problémy jsou to, co teď zvládne silný senior inženýr, a tím, že je vezme, roste. Nábor a výkon ve 30 lidech jsou věci, kde laťku umí nastavit jen CTO, protože prvních deset lidí najatých pod delegovanou laťkou dělá pohovory s dalšími třiceti. Zkaz to pořadí na dva kvartály a org se ještě dá zachránit. Zkaz ho na dva roky a neopravuješ proces, vyměňuješ vrstvu lidí, kteří byli najatí na laťku, kterou nikdo nehájil.

**Organizátor, zhruba 40 až 150 inženýrů.** Teď už jsou manažeři a manažer manažerů a den CTO je rozpočet, plánování headcountu, sázky na platformu a board deck. Technická rozhodnutí, která se k němu dostanou, jsou ta drahá: build or buy, který ze tří týmů vlastní sdílenou službu, jestli migrace, které se všichni bojí, proběhne letos, nebo příští rok.

**Exekutivec, od 150 výš.** Práce jsou většinou ostatní exekutivci. Technologická strategie proti komerční strategii, vyjednávání s dodavateli, občas due diligence při M&A, občas regulátor. Delivery vlastní VP of Engineering, CTO vlastní směr a vnější svět.

Firmy se dostávají do problémů tak, že napíšou popis té čtvrté práce a najímají na ni, když mají 25 inženýrů. Nebo tak, že si nechají skvělého zakládajícího CTO na židli přes všechny čtyři fáze a diví se, proč jim v 60 lidech pořád ujíždí delivery.

## Je CTO výš než CEO?

Ne. CEO řídí firmu, CTO je jedna z C-level rolí, které mu reportují.

Zmatek vzniká u zakladatelských týmů, kde technický spoluzakladatel drží titul CTO a stejný podíl ve firmě. Tam je reportovací linka formalita a skutečná struktura je podíl. Ve firmě, kterou už zakladatelé neovládají, znamená ta linka to, co říká.

## Kolik CTO vydělává

Průměr ti neřeknu, protože jedno číslo je tady špatná odpověď na férovou otázku. Spodek rozsahu je technický spoluzakladatel, který bere podprůměrnou hotovost výměnou za podíl ve firmě, která za tři roky nemusí existovat. Vršek je exekutivec ve scale-upu s balíčkem postaveným hlavně z dlouhodobých pobídek. Průměr z toho dvojího vypovídá o vzorku, ne o práci.

Číslo, které doložit umím a které firmám pomáhá víc, když rozhodují, za kolik ta židle stojí: **fractional CTO v Evropě stojí 1 000 až 2 000 EUR za den**. To je tržní cena role kupované po dnech a je to čistší signál než platový průzkum, protože denní sazbu ze zvyku platí málokdo. Pokud firma zaváhá už u spodku toho rozsahu za dva dny v měsíci, obvykle nepotřebuje CTO.

Ještě jedna věc k odměně CTO: krok z VP of Engineering na CTO bývá menší navýšení, než lidi čekají, a odměna se přesouvá do nástrojů s delším horizontem. Základ roste mírně. Zbytek dělá equity, bonus navázaný na výsledky firmy a vesting měřený v letech. Poctivý důvod tu práci vzít je tedy ten, že chceš ta rozhodnutí, protože peníze přijdou pomalu a podmíněně.

Většina nových CTO zjistí, co ta práce je, u rozhovoru s boardem, ne nad diagramem architektury.

## Jak těžké je stát se CTO a je to stres?

Technickou půlku většina kandidátů už má. Lidi zastavuje ta komerční: číst P&L, ustát hádku o rozpočet se sales leaderem, který je v ní lepší než ty, a vysvětlit, proč na dvouleté investici do platformy záleží, lidem, kteří kód nečtou.

Stres má taky konkrétní tvar a technologie to není. Je to dlužit odpověď za delivery práce lidí tři vrstvy pod tebou a dělat rozhodnutí, která zůstanou špatná roky, když jsou špatná. Špatné architektonické rozhodnutí na úrovni senior inženýra stojí sprint. Na úrovni CTO může stát roadmapu.

Pokud tu cestu zvažuješ, dva sousední tituly si ujasni dřív, než zamíříš: [VP of Engineering vlastní delivery tam, kde CTO vlastní směr](/cs/vp-of-engineering-vs-cto/), a v produktově vedených firmách [CTPO](/cs/co-je-ctpo/) slučuje technologickou a produktovou půlku do jedné židle. Rozhodování mezi těmi dráhami je jeden z častějších rozhovorů [na mých mentoring sessions](/cs/cto-mentor/).

Kterou verzi role tvoje firma potřebuje, se pozná z její velikosti a z toho, co ji čeká v příštích dvou letech. Kandidát to nerozhodne. Většina hledání CTO, která vidím, začíná na špatném konci.

---

---
title: What Is a CTO? The Role, and How It Changes With Company Size
description: CTO stands for Chief Technology Officer. The role is four different jobs depending on the size of the engineering org, which is why the title tells you little.
url: https://www.marian.coach/what-is-a-cto/
markdown: https://www.marian.coach/what-is-a-cto.md
published: 2026-09-04
lang: en
---

### What Is a CTO? The Role, and How It Changes With Company Size

![Hand-drawn diagram: one CTO box branching into four, Founding under 10, Builder 10-40, Organiser 40-150, Executive 150+, the same title split by the size of the engineering org.](/images/blog/what-is-a-cto/infographic.webp)

CTO stands for Chief Technology Officer: the most senior technology role in a company, on the executive team, owning where the technology goes and what it costs to get there.

That definition is accurate and close to useless, which is the problem with the question. I've done fractional CTO work in more than 35 companies, and the job in a 12-person startup and the job in a 400-engineer organisation share a title and not much else. So the useful answer is not what a CTO is. It's which of the four jobs the title currently means.

## What does a CTO do

Four versions of the role, sorted by the size of the engineering org. Most disappointment about a CTO hire comes from a company buying one version and needing another.

**The founding CTO, up to about 10 engineers.** Writes code, most weeks. Picks the stack, and will live with that choice for a decade. Hires the first engineers personally. There is no engineering process to speak of, and inventing one this early usually slows the company down as opposed to helping it. The risk here is the CTO who keeps this version of the job after the company has outgrown it.

**The builder, roughly 10 to 40 engineers.** Stops writing production features and starts building the machine that writes them: the first real hiring loop, the first performance conversations, the first architecture too big for one person to hold in their head. This is where most founding CTOs either learn to delegate or get quietly moved sideways to a Chief Architect title.

From my experiences this is the hardest transition in the role, and the failure mode is consistent enough to name. The CTO keeps the parts of the old job they were best at, which is usually the hard technical problems, and delegates the parts they're worst at, which is usually hiring and performance. That sounds like sensible delegation and it is exactly backwards. The hard technical problems are the ones a strong senior engineer can now take, and they grow from taking them. Hiring and performance at 30 people are the things only the CTO can set the standard for, because the first ten hires made under a delegated bar become the interviewers for the next thirty. Get that order wrong for two quarters and the org is still recoverable. Get it wrong for two years and you're not fixing a process, you're replacing a layer of people who were hired to a bar no one defended.

**The organiser, roughly 40 to 150 engineers.** Now there are managers, and a manager of managers, and the CTO's day is budget, headcount planning, platform bets, and the board deck. The technical decisions that reach them are the expensive ones: build or buy, which of three teams owns the shared service, whether the migration everyone is dreading happens this year or next.

**The executive, 150 and up.** The job is mostly other executives. Technology strategy against commercial strategy, vendor negotiations, sometimes M&A diligence, sometimes the regulator. A VP of Engineering owns delivery, and the CTO owns direction and the outside world.

Companies get into trouble by writing the fourth job description and hiring for it while they have 25 engineers, or by keeping a brilliant founding CTO in the seat through all four stages and wondering why delivery keeps slipping at 60 people.

## Is a CTO higher than a CEO?

No. The CEO runs the company; the CTO is one of the C-level roles reporting to them.

The confusion comes from founding teams, where a technical co-founder holds the CTO title and an equal share of the company. There the reporting line is a formality and the shareholding is the real structure. In a company the founders no longer control, the line means what it says.

## What a CTO earns

I'm going to decline the average, because a single number here is a bad answer to a fair question. The bottom of the range is a technical co-founder taking below-market cash for equity in a company that might not exist in three years. The top is an executive at a scale-up with a package built mostly of long-term incentives. Averaging those tells you about the sample, not about the job.

The number I can source, and the one companies find more useful when they're deciding what the seat is worth: **a fractional CTO in Europe runs €1,000 to €2,000 a day**. That's the market price of the role bought by the day, and it's a cleaner signal than a salary survey because few companies pay a day rate out of habit. If a company balks at the bottom of that range for two days a month, what they usually need isn't a CTO.

The other thing worth saying about CTO pay: the step from VP of Engineering to CTO is often a smaller raise than people expect, and the compensation moves to instruments with a longer clock. Base grows modestly. Equity, bonus tied to company performance, and a vesting schedule measured in years do the rest. Which means the honest reason to take the job is that you want the decisions, because the money arrives slowly and conditionally.

The board conversation, not the architecture diagram, is where most new CTOs find out what the job is.

## How hard is it to become a CTO, and is it stressful?

The technical half is the half most candidates already have. What stops people is the commercial half: reading a P&L, holding a budget argument against a sales leader who is better at it than you are, and explaining why a two-year platform investment matters to people who do not read code.

The stress is a specific shape too, and it isn't the technology. It's owing an answer on delivery for work done by people three layers below you, and making calls that stay wrong for years when they're wrong. A bad architecture decision at senior-engineer level costs a sprint. At CTO level it can cost a roadmap.

If you're weighing the route, the two adjacent titles are worth understanding before you aim: a [VP of Engineering owns delivery where the CTO owns direction](/vp-of-engineering-role-vs-cto/), and in product-led companies the [CTPO](/what-is-a-ctpo/) merges the technology and product halves into one seat. The decision between those tracks is one of the more common conversations in [my mentoring sessions](/cto-mentor/).

Which version of the role your company needs is a question about its size and its next two years, as opposed to a question about the candidate. Most CTO searches I see start at the wrong end of that.

---

---
title: Máš přijmout roli VP Engineering?
description: Tohle rozhodnutí za mnou přineslo 44 Engineering Directorů. Co židle VP stojí, pět věcí, které si vyjednáš předem, a kdo má nabídku odmítnout.
url: https://www.marian.coach/cs/blog/engineering-director-to-vp-engineering/
markdown: https://www.marian.coach/cs/blog/engineering-director-to-vp-engineering.md
published: 2026-09-03
lang: cs
---

### Máš přijmout roli VP Engineering?

![Máš přijmout roli VP Engineering?](/images/blog/engineering-director-to-vp-engineering/infographic.webp)

Jeden z mých mentee mi dnes ráno volal. Engineering Director, na stole nabídka na VP Engineering, a
strašně chtěl, abych mu řekl, co má dělat.

Tenhle telefonát mi chodí zhruba sedmkrát do roka.

Tohle rozhodnutí za mnou přineslo čtyřiačtyřicet lidí. Zhruba sedm z deseti tu roli vzalo a asi tři
ze čtyř z nich v ní po roce pořád seděli.

Můj počet, můj kalendář, žádná kontrolní skupina. Všichni v něm navíc měli během přechodu mentora,
takže to není základní míra pro člověka, který to dělá sám.

S většinou z nich zůstávám jako externí mentor prvních šest měsíců, protože právě tam se ta role buď
udrží, nebo ne.

Byl jsem VP of Engineering v Mews, škáloval jsem z 8 na 80 týmů za dva roky, růst týmů a zároveň
dodávat roadmapu. Pořádně náročné. Ten první rok jsem sepsal, dokud byl čerstvý, včetně věcí, které
nedopadly podle plánu: [ohlédnutí za mým prvním rokem ve VPE](/cs/blog/vp-of-engineering-mews-a-look-back-on-my-1st-year/).

Tak jsem se snažil, jak nejlíp umím, aby pochopil, co to doopravdy obnáší.

## Nad tebou už to nikdo neabsorbuje

Z povahy role VP Engineering to působí, jako by tě drtily dva mlýnské kameny.

Lidi shora po tobě chtějí dost tvrdé výsledky. Týmy a oddělení, které vedeš, po tobě chtějí, abys jim
ty stejné cíle pomohl splnit, a jasnou komunikaci. Chtějí spolupráci, cross-funkční součinnost,
zdroje samozřejmě, a milion dalších drobností, které k tomu patří.

Obě strany mají pravdu. To je na tom to těžké. Board není nerozumný, když chce dodanou roadmapu, a
tvoje týmy nejsou měkké, když chtějí zdroje, kterými ji dodají. Ty stojíš přesně tam, kde se ty dvě
pravdy potkávají, a ten tlak nezmizí, jen se ho naučíš líp nést.

[Engineering Director](/cs/engineering-director-mentor/) to má taky, jen v menším. **Rozdíl je v tom,
že Director má obvykle nad sebou někoho, kdo to absorbuje.** Jako VP jsi ten někdo ty.

| | Engineering Director | VP Engineering |
|---|---|---|
| Tlak shora | Roadmapa tvojí oblasti | Výsledky firmy, obhajované na boardu |
| Tlak zdola | Tvoje týmy | Všechny týmy plus tvoji peers |
| Kdo drží nápor | Někdo nad tebou | Ty |
| Board | Občas, na pozvání | Židle od prvního dne, na zkoušku |
| Konflikt o zdroje | Eskaluješ ho | Ty jsi ta eskalace |
| Měří tě na | Dodávce | Dodávce a na tom, jestli se pereš |

Většina takového hovoru je, že poslouchám.

## Kdo tuhle roli brát nemá

Tohle jsem chtěl mít úplně jasné, protože je to ta část, kterou lidi přeskočí, když jim nabídka
zalichotí.

**Role VP se nehodí pro hodné a přátelské povahy typu plyšový medvídek.**

Není to o tom být tvrdý. Je to o tom, jestli dokážeš sedět v místnosti, držet pozici, která někoho
něco stojí, a pak v noci usnout.

Někteří moc dobří Engineering Directoři to nedokážou, a není na tom nic špatného. Director, který umí
s lidmi a chrání tým, dělá svoji práci správně. Ten stejný instinkt o patro výš vyrobí člověka, který
se nedokáže rozhodnout.

Spousta lidí, kteří tu práci dělali dobře, by se mnou nesouhlasila. Emily Nakashima, kterou povýšili
z Directorky na první VP of Engineering v Honeycombu, sepsala vlastnosti, které ji na tu roli
připravily, a dvě ze sedmi jsou vřelost:

> A genuine joy in seeing teammates level up. [...] Good relationships up, down, and sideways.
>
> [Emily Nakashima, *On Becoming a VP of Engineering, Part 1*](https://www.honeycomb.io/blog/becoming-vp-of-engineering-pt1)

O své vlastní cestě má pravdu. **Povýšili ji zevnitř**, ve firmě, do které nastoupila zhruba jako
dvanáctý člověk, lidé, kteří jí už věřili. Vřelost se úročí, když ty vztahy už existují.

**Tebe berou zvenku**, do organizace, která tě nesledovala, jak si to zasloužíš, abys rozhodoval o
lidech, které jsi potkal minulý týden. Vřelost tě tím neprotáhne. Jen udělá první těžké rozhodnutí
dražší, než mělo být.

Nicméně radši ať to člověk zjistí před potřesením rukou než osmnáct měsíců poté. Tak to zjisti dnes
večer. Tři otázky, a odpovídej na ně konkrétní situací, ne principem:

1. Když jsi naposledy sebral headcount týmu, který ho potřeboval, kolik dní uběhlo mezi rozhodnutím
   a tím, že jsi jim to řekl?
2. Pojmenuj poslední pozici, kterou jsi na cross-týmovém fóru hájil a která tvoje lidi něco stála.
   Pokud tě do deseti vteřin nic nenapadne, to je ta odpověď.
3. Vzpomeň si na posledního člověka, kterého jsi měl propustit. Kolik měsíců uběhlo mezi tím, kdy jsi
   to věděl, a tím, kdy jsi to udělal?

Většina lidí dopadne aspoň v jedné špatně. Otázka je, jestli se ty prodlevy zkracují.

## Židli u stolu dostaneš. Jsi experiment.

Jako nový VP Engineering nejspíš dostaneš židli na boardu nebo na rozšířeném leadership meetingu už
od prvního dne.

Neznamená to, že tu židli máš doopravdy. Jsi experiment.

Židle je skutečná, tvoje pozice na ní ještě ne. Chvíli tě budou zdvořile poslouchat a zároveň si
tvořit názor, jestli tam patříš. Ten názor se obvykle usadí dávno předtím, než ti k tomu kdokoli
něco řekne.

Tohle je taky ta část, kde krok na [CTO](/cs/cto-mentor/) přestává vypadat jako ten samozřejmý další
a začíná vypadat jako stejný problém o patro výš.

## Měří tě na dvou věcech. Dodávka je jen jedna z nich.

Jsou dvě kritéria, která ostatní sledují pozorně, v prvním půlroce i ve druhém.

**Zaprvé, jestli umíš dodat výsledky.** Splníš čísla, ať to stojí, co to stojí. Tahle část je
nesmlouvavá a je to ta lehčí půlka práce.

**Zadruhé, jestli jsi dost silný, aby ses pral za svoji věc, za svoji misi. Aby ses nebál.** Znamená
to, že musíš jít do nepříjemných situací, do konfliktů.

Zdroje nejsou neomezené. Je jeden headcount, a když si ho vezmeš ty, někdo jiný ho nedostane.

To druhé je místo, kde noví VP tiše dostanou čárku. Ne za selhání. Za to, že byli příjemní a
nepřítomní.

Leadership workshop, kde procházíme, proč roadmapa ten kvartál nedopadla. VP tuhle konverzaci vlastní směrem nahoru i dolů zároveň.

## Kompromis je nebezpečná výchozí volba

Tady bych se hádal s velkou částí toho, co se o leadershipu píše.

Brát kompromis jako svoji strategii je nebezpečné. Někdy je to opravdu doslova tak, že jeden prohraje
a druhý vyhraje, a žádná dobrá facilitace na tom nic nezmění.

Jeden headcount. Jeden kvartál práce na platformě. Jeden tým, který dostane rozpočet na migraci.

Rozděl to na půl, aby bylo v místnosti příjemně, a máš dvě polovičně financované iniciativy místo
jedné, která doveze. Oba peers odejdou s pocitem, že jsi férový. Ani jeden si nebude myslet, že jsi
efektivní.

**Máš stejně silnou pozici jako oni? Pereš se za ni jako tygr.**

**Slabší vůči misi firmy? Pusť to.** Slabší znamená víc práce nebo míň dopadu. To je celý ten test.

Vyhráváš tam, kde je tvůj případ opravdu silnější, a přineseš čísla, která to ukazují.

Dva měsíce po nástupu do Mews jsem publikoval interní audit. Nastavil tři mission streamy pro celé
oddělení: škálovatelnost, delivery, awareness. Některé týmy v tom plánu prohrály.

Mohl jsem ho rozšířit tak dlouho, až by se v něm viděl každý tým, a byl by to populárnější dokument.
Taky by zavázal oddělení ke všemu, což je totéž jako nezavázat ho k ničemu. Mojí prací bylo hájit je
všechny, ne jeden z nich, a to jsou dvě různé práce.

Takže výchozí volba není boj a není to ani kompromis. Rozhoduje mise, a ty jsi ten, kdo to srovnání
musí udělat poctivě, včetně případů, kdy vyjde proti tobě.

Když svůj vlastní plán shodíš před celou místností, protože ten druhý slouží cíli líp, získáš tím víc
pozice, než by ti dala výhra. Lidi si pamatují, kdo argumentuje za firmu a kdo za svoje oddělení.

## Pět rozhovorů, než řekneš ano

Nabídka je ta lehčí část. Co si domluvíš v následujících pěti rozhovorech, rozhoduje o tom, jestli je
ta práce přežitelná.

**Sedni si s boardem a se svým přímým manažerem.** Musíš pochopit, co je ve strategii firmy na příští
rok. Jen to poslouchej, poslouchej, co říkají, a ujisti se, že té strategii rozumíš od začátku do
konce.

Já jsem tohle v Mews dělal dva měsíce a skoro nic jiného. Nastoupil jsem jako VP of Engineering
v dubnu 2020, pražská kancelář se ten samý měsíc zavřela a každé seznámení s inženýry, team leady,
peers i s leadership boardem proběhlo přes video. Pochyboval jsem, že to vůbec bude fungovat.

Až po těch dvou měsících jsem publikoval interní audit a mission streamy. Dva měsíce poslouchání mi
tehdy přišly jako pomalé. Byla to nejlevnější věc, kterou jsem ten rok udělal.

**Pak si udělej domácí úkol a KPI navrhni sám.** Napiš výsledky, na kterých tě budou měřit, a napiš
si vlastní definici úspěchu.

Bez toho se z hodnocení za 12 měsíců stane přetahovaná subjektivních tvrzení: byl tvůj výkon dobrý,
nebo ne až tak? Tu přetahovanou prohraješ, protože druhá strana je ve firmě dýl než ty.

**Pak zdroje.** Definovaná KPI sama o sobě nestačí. Potřebuješ zdroje domluvené předem: čas, lidi,
tooling, finance, licence a cokoli dalšího, na čem tvoje práce reálně běží.

Domluv je ve stejné místnosti, ve stejnou dobu a se stejnými lidmi jako KPI. Jinak vlastníš výsledek
a žádný z prostředků, kterými se k němu dostaneš.

**Pak mandát, a tohle je ta ošemetná část.** Potřesení rukou nestačí. Nestačí říct „Ano, beru tu
roli. Beru tuhle novou výzvu."

Co chci vidět, je, že s tím dostaneš i mandát plnit svoje cíle, ať to stojí, co to stojí, a že se to
řekne nahlas. Nahlas, v té místnosti, zhruba těmito slovy:

> Tohle je moje území, tohle je moje org struktura, tohle jsou moje procesy, takhle spolu
> komunikujeme, takhle se navzájem informujeme. A dělám pro to všechno.

Řekni to a sleduj, co se stane. Souhlas v místnosti je ten mandát. Váhání je taky informace.

Jeden z nich tenhle rozhovor přeskočil. Vzal tu roli na potřesení rukou, bez mandátu, a propustili
ho.

Bez mandátu ti do toho ostatní budou zasahovat, a dělají to z historických důvodů, ne ze zlé vůle.
CTO, který pořád vede 1:1 s tvými staff inženýry, protože to tak vždycky bylo. Peer VP, který
přerozdělí kvartál tvého platformního týmu. Zakladatel, který v neděli v Slacku znovu otevře tvoji
org strukturu.

Nikdo z nich si nemyslí, že tě podkopává. Všichni to dělají. Bez toho výslovného potřesení rukou a
bez mandátu bude hodně těžké svoji misi odexekvovat.

**Pak vyjednávej odměnu, a až úplně nakonec.** Ne proto, že by na ní záleželo nejmíň, ale proto, že
dokud nemáš za sebou předchozí čtyři rozhovory, nevíš, za co tě platí. Rozsah role VP se
nastavuje v těch místnostech, ne v inzerátu, a je to rozsah, co má tu odměnu ocenit.

Jakmile jednou řekneš ano, nemáš už co nabídnout výměnou. Tohle je jediná chvíle, kdy to všechno
držíš ty.

Takže si to číslo zjisti, než tam vejdeš. Do roku 2027 se VP of Engineering ve standardní české firmě
pohybuje kolem 240 000 až 280 000 Kč měsíčně, k tomu bonusy nebo stock options. Je to moje vlastní
čtení trhu, ve kterém nabírám a mentoruju, ne průzkum.

Pokud nabídka spadne pod tenhle rozsah, tvým argumentem pro její posunutí je rozsah, který sis právě
domluvil v předchozích čtyřech rozhovorech.

## Otázky, které rozhodnou

Všechno předchozí je příprava. Rozhodnutí udělají tři otázky.

**Stojí ten člověk za následování?** Ne jestli působí impozantně na schůzce o nabídce. Jestli by ses
postavil na jeho stranu v těžkém kvartálu a jestli by ses něco naučil z toho, jak ho zvládá.

**Je ta mise dost přitažlivá?** Budeš na ni utrácet svoji kredibilitu v místnostech, kde ti lidi
budou oponovat. Misi, ke které jsi vlažný, se těžko hájí jako tygr, a je to poznat.

**Dostanu zdroje a mandát?** To je celé to vyjednávání výš, převedené na ano, nebo ne.

Většina lidí odpoví na první dvě rychle a zasekne se na třetí. To zaseknutí je samo o sobě odpověď.

## Proč jsem to rozhodnutí neudělal za něj

Byl jsem hodně opatrný v tom, jestli mu radit, aby nabídku přijal.

Důvod je ten, že jestli jsem se za [3 611 mentoringových sessions](/cs/testimonials/) naučil jedinou
věc, tak tu, že to rozhodnutí musí lidi udělat sami. Dávám jim maximum informací. Dávám jim určité
náznaky, ale je na nich, aby se rozhodli.

Jinak bych jim v téhle věci oslabil vlastnictví.

Takže pokud tu nabídku držíš ty: seber maximum vhledu, ode mě nebo od kohokoli, kdo v té židli seděl
a řekne ti i tu nelichotivou půlku. Pak se rozhodni sám.

Kdo se rozhodne za tebe, odnese si s sebou i tvoje vlastnictví toho rozhodnutí.

A víš co, ten člověk, se kterým jsem mluvil, tu výzvu vzal a poslal top managementu KPI na dalších
12 měsíců. Hned po našem hovoru.

Pokračování příště.

---

---
title: Should You Take the VP of Engineering Job?
description: 44 engineering directors have brought me this decision. What the VP seat costs, the five things to negotiate before you say yes, and who should decline it.
url: https://www.marian.coach/blog/engineering-director-to-vp-engineering/
markdown: https://www.marian.coach/blog/engineering-director-to-vp-engineering.md
published: 2026-09-03
lang: en
---

### Should You Take the VP of Engineering Job?

![Should You Take the VP of Engineering Job?](/images/blog/engineering-director-to-vp-engineering/infographic.webp)

One of my mentees called me this morning. Engineering director, offered a VP of engineering role, and
he really wanted me to tell him what to do.

I get this call around seven times a year.

Forty-four people have brought me this decision. Roughly seven in ten took the role, and about three
in four of those were still in the seat a year later.

My count, my calendar, no control group. Everyone in it also had a mentor through the transition, so
it is not the base rate for doing this alone.

I stay with most of them as an external mentor through the first six months, which is where the role
either holds or it doesn't.

I was VP of Engineering at Mews, scaling from 8 to 80 teams in two years, growing teams while
delivering on the roadmap. Heavily challenging. I wrote up that first year while it was still fresh,
including the parts that did not go to plan: [a look back on my first year as
VPE](/blog/vp-of-engineering-mews-a-look-back-on-my-1st-year/).

So I did my best to make him understand what it really takes.

## Nobody above you absorbs it any more

By the nature of the VP engineering role, it feels like you are crushed between two stones.

People from the top are asking you to deliver pretty strict outcomes. The teams and departments you
manage ask you to help them accomplish those same goals, and to have clear communication. They ask
you for co-operation, cross-functional collaboration, resources, of course, and millions of other
minor things that are part of the game.

Both sides are right. That is what makes it heavy. The board isn't being unreasonable when it wants
the roadmap delivered, and your teams aren't being soft when they ask for the resources to deliver
it. You are the person standing where those two truths meet, and the pressure doesn't go away, you
just get better at carrying it.

An [engineering director](/engineering-director-mentor/) has this too, in a smaller shape. **The
difference is that a director usually has someone above who absorbs it.** As a VP, you are that
someone.

| | Engineering Director | VP of Engineering |
|---|---|---|
| Pressure from above | The roadmap for your area | Company outcomes, argued at board level |
| Pressure from below | Your teams | Every team, plus your peers |
| Who absorbs the squeeze | Someone above you | You |
| Board exposure | Occasional, by invitation | A seat from day one, on probation |
| A resource conflict | You escalate it | You are the escalation |
| Measured on | Delivery | Delivery, and whether you fight |

Most of a call like this one is me listening.

## Who should not take this role

I wanted to be very clear on this one, because it is the part people skip when they are flattered by
the offer.

**The VP role is not suitable for nice, friendly, teddy bear personality types.**

It isn't about being harsh. It is about whether you can sit in a room, hold a position that costs
somebody something, and still sleep afterwards.

Some very good engineering directors can't, and there is no shame in it. A director who is great with
people and protective of the team is doing the job right. That same instinct, one level up, turns
into a person who cannot decide.

Plenty of people who have done the job well would argue with me here. Emily Nakashima, who was
promoted from director to Honeycomb's first VP of Engineering, wrote up the traits that prepared her
for it, and two of the seven are warmth:

> A genuine joy in seeing teammates level up. [...] Good relationships up, down, and sideways.
>
> [Emily Nakashima, *On Becoming a VP of Engineering, Part 1*](https://www.honeycomb.io/blog/becoming-vp-of-engineering-pt1)

She is right about her own path. **She was promoted from inside**, at a company she joined around
employee twelve, by people who already trusted her. Warmth compounds when the relationships are
already there.

**You are being hired from outside**, into an organisation that did not watch you earn it, to make
calls about people you met last week. Warmth doesn't carry you through that. It just makes the first
hard decision cost more than it should.

Having said that, I would rather someone finds this out before the handshake as opposed to eighteen
months in. So find out tonight. Three questions, and answer them with a real situation, not a
principle:

1. The last time you took headcount away from a team that needed it, how many days passed between
   deciding and telling them?
2. Name the last position you argued in a cross-team meeting that cost your own people something.
   If nothing comes to mind in ten seconds, that is the answer.
3. Think of the last person you should have let go. How many months were there between knowing and
   acting?

Most people score badly on at least one. The question is whether the delays are getting shorter.

## You get a seat at the table. You are the experiment.

As a new VP of engineering you will most probably get a seat at the board meeting or extended
leadership meeting from day one.

It doesn't mean that you have the true seat. You are an experiment.

The seat is real, your standing on it is not yet. People will listen politely for a while, and in
parallel they will be forming a view of whether you belong there. That view usually settles well
before anyone says anything to you about it.

This is also the part where the step to [CTO](/cto-mentor/) stops looking like the obvious next one
and starts looking like the same problem again, one floor up.

## They measure two things. Only one is delivery.

There are two criteria that other people will measure closely, in your first half year and your
second.

**First, whether you can deliver the outcomes.** You hit the numbers, whatever it takes. That part is
not negotiable, and it is the easier half of the job.

**Second, whether you are strong enough to fight for your cause, for your mission. To be brave.**
Meaning you really have to enter into challenging situations, into conflicts.

Resources are not unlimited. There is one headcount, and if you take it, somebody else does not get
it.

The second one is where new VPs get quietly marked down. Not for failing. For being pleasant and
absent.

A leadership workshop, working through why the roadmap didn't land that quarter. The VP owns this conversation upward and downward at the same time.

## Compromise is a dangerous default

Here I would argue with a good deal of what gets written about leadership.

Treating compromise as your strategy is dangerous. Sometimes it's really literally the case of one
losing while another person wins, and no amount of good facilitation changes that.

One headcount. One quarter of platform work. One team that gets the migration budget.

Split those down the middle to keep the room comfortable and you get two half-funded initiatives
instead of one that ships. Both peers walk out thinking you are fair. Neither thinks you are
effective.

**Your case is as strong as theirs? Fight for it like a tiger.**

**Weaker against the company mission? Let it go.** Weaker means more work or less impact. That is the
whole test.

You win where your case is genuinely stronger, and you bring the numbers that show it.

Two months into Mews I published an internal audit. It set three mission streams for the whole
department: scalability, delivery, awareness. Some teams lost out in that plan.

I could have widened it until every team saw itself in there, and it would have been a more popular
document. It would also have committed the department to everything, which is the same as committing
it to nothing. My job was to defend all of them, not one of them, and those are different jobs.

So the fight isn't the default and neither is the compromise. The mission decides, and you are the
one who has to do that comparison honestly, including in the cases where it goes against you.

Dropping your own plan in front of the room, out loud, because the other one serves the objective
better, will buy you more standing than winning it would have. People remember who argues for the
company and who argues for their own org.

## The five conversations before you say yes

The offer is the easy part. What you agree in the next five conversations decides whether the job is
survivable.

**Sit with the board and with your direct manager.** You have to understand what's in the strategy of
the company for the next year. Just listen to it, listen to what they say, and make sure that you
understand the strategy end to end.

I did this at Mews for two months and almost nothing else. I joined Mews as VP of Engineering in April 2020,
the Prague office closed the same month, and every introduction I had with engineers, team leads, my
peers and the leadership board happened over video. I was doubtful it would work at all.

Only after those two months did I publish my internal audit and the mission streams. Two months of
listening felt slow at the time. It was the cheapest thing I did that year.

**Then do your homework and propose the KPIs yourself.** Write the outcomes you will be measured
against, and write your own definition of success.

Without it, the review 12 months from now becomes a fight of subjective statements: was your
performance good, or not that great? You lose that fight, because the other side has been in the
company longer than you.

**Then the resources.** Defined KPIs are not enough on their own. You need the resources agreed in
advance: time, people, tooling, finance, licenses, and whatever else your work runs on.

Agree them at the same time as the KPIs, in the same room, with the same people. Otherwise you own
the outcome and none of the means to reach it.

**Then the mandate, and this is the tricky part.** The handshake is not enough. It's not enough just
to say, "Yes I accept this role. I accept this new challenge."

What I want to see come with it is that you are also given a mandate to hit your objectives, whatever
it takes, and to say it out explicitly. Out loud, in the room, in roughly these words:

> This is my territory, this is my org structure, these are my processes, this is the way we
> communicate, this is the way we update each other. And I do everything for it.

Say it and watch what happens. Agreement in the room is the mandate. Hesitation is data too, and you
would rather have it now than in month seven.

One of them skipped this conversation. He took the role on the handshake, no mandate, and he was laid
off.

Without it, other people interfere, and they do it for historical reasons rather than bad ones. The
CTO who still runs 1:1s with your staff engineers because he always has. The peer VP who reassigns
your platform team's quarter. The founder who reopens your org chart in Slack on a Sunday.

None of them think they are undermining you. All of them are. Without this explicit handshake and
receiving the mandate, it will be very hard for you to execute on your mission.

**Then negotiate your compensation package, and do it last.** Not because it matters least, but
because until the four conversations above are done you do not know what you are being paid to do.
The scope of a VP role is set in those rooms, not in the job description, and it is the scope that
should price the package.

Once you have said yes, you have nothing left to trade. This is the only moment you hold all of it.

So know the number before you walk in. Going into 2027, a VP of Engineering at a standard Czech
company sits around 240,000 to 280,000 CZK a month, with bonuses or stock options on top of that.
That is my own read of the market I hire and mentor in, not a survey.

If the offer lands under that range, the scope you just agreed in the four conversations above is
your argument for moving it.

## The questions that make the call

Everything above is preparation. Three questions make the final decision.

**Is the leader worth following?** Not whether they are impressive in the offer meeting. Whether you
would take their side in a hard quarter, and whether you would learn something from how they handle
one.

**Is the mission attractive enough?** You will be spending your credibility on it in rooms where
people push back. A mission you are lukewarm about is hard to defend like a tiger, and it shows.

**Will I get the resources and the mandate?** That is the whole negotiation above, turned into a yes
or a no.

Most people answer the first two quickly and stall on the third. Stalling is itself the answer.

## Why I didn't make the decision for him

I was very careful about advising him whether to accept.

Reason being, if I learned one single thing in [3,611 mentoring sessions](/testimonials/) it is that people have to
make that decision on their own. I give them maximum information. I give them certain hints but it's
up to them to make that call.

Otherwise I would weaken their ownership on this piece.

So if you are the one holding the offer: get the maximum insight you can, from me or from anybody who
has sat in that seat and will tell you the unflattering half. Then make the decision on your own.

Whoever makes it for you takes your ownership of it with them.

And guess what, the person I spoke to took that challenge and sent back the KPIs for the next 12
months to the top management. Right after our call.

Stay tuned.

---

---
title: Forward Deployed Engineer: co ta role obnáší
description: Hledanost pojmu forward deployed engineer vzrostla za rok jedenáctkrát. Co ta práce zahrnuje, kdo nabírá, co to udělá s vaší kariérou a pro koho se nehodí.
url: https://www.marian.coach/cs/forward-deployed-engineer/
markdown: https://www.marian.coach/cs/forward-deployed-engineer.md
published: 2026-08-26
lang: cs
---

### Forward Deployed Engineer: co ta role obnáší

V srpnu 2025 hledalo pojem „forward deployed engineer" zhruba 14 800 lidí měsíčně. V červenci 2026 to bylo 165 000. Ta čísla jsem vytáhl z reklamních dat Googlu, když jsem zjišťoval, na co se mě mentees pořád ptají. Prvnímu výsledku jsem nevěřil, tak jsem to pustil ještě na druhém trhu. Stejný tvar křivky.

Jedenáctinásobný růst za rok neznamená, že se hýbe trh práce. Hýbe se slovo.

## Co ta práce zahrnuje

Forward deployed engineer pracuje v prostředí zákazníka, ne za roadmapou. Sedíte s jeho týmem, naučíte se jeho doménu natolik, abyste se o ní s ním dokázali přít, a pak stavíte nebo ohýbáte produkt, aby na tom konkrétním místě odvedl práci. Někdy to znamená psát produkční kód do repa vaší firmy. Jindy psát lepidlo, které se po skončení zakázky zahodí.

Titul vymyslel Palantir a roky to bylo jeho slovo. AI laboratoře ho převzaly, protože narazily na stejnou zeď: model umí dost, zákazník ho ale nedokáže přimět, aby dělal jeho práci, a žádná dokumentace tu mezeru nezavře. Někdo tam musí přijet a sednout si.

To je celá myšlenka. Zbytek je vyjednávání o tom, kolik z toho je engineering a kolik poradenství.

## Proč hledanost vyrostla dřív než nabídky

Hledanost titulu měří zvědavost. Neměří nábor, a ty dvě věci se rozcházejí právě ve chvíli, kdy se pojem stane populárním. Velká část z těch 165 000 jsou inženýři, kteří o roli slyšeli v podcastu, plus lidé, co si ověřují, kolik se za ni platí. Otázky, které k tomu Google sám nabízí, se točí hlavně kolem peněz a poptávky.

![Kreslený náčrt: hledanost pojmu "forward deployed engineer" vzrostla ze 14 800 na 165 000 měsíčně, 11x. Přeškrtnuté "Job Market Moving", skutečný popisek "A Word Moving".](/images/blog/forward-deployed-engineer-role/infographic.webp)

Berte to tedy jako signál o pozornosti. Firmy, které Palantirův model dodávky nemají, začaly tím titulem označovat pozice, jimž se dřív říkalo solutions engineer nebo integrační inženýr, protože nový název líp nabírá. Čtěte odpovědnosti. Titul tam dělá marketing.

## Co to udělá s kariérou

Hlavní argument pro tuhle práci je rychlost učení. Zpětnou vazbu dostáváte od člověka, kterému na tom stojí kvartál, což je rychlejší a méně shovívavé než zpětná vazba z backlogu. Kdo tím stráví dva roky, vrací se s odhadem toho, co zákazník snese, jaký kolegové z platformových týmů nemají.

Cena se ukáže později, u povýšení. Staff a principal případy se obvykle staví na scope napříč organizací: systémy, které jste ovlivnili, inženýři, jejichž práce se kvůli vám změnila. Forward deployed scope sedí hluboko uvnitř jednoho účtu a bývá těžké ho sepsat tak, aby ho komise poznala. Provázel jsem tímhle rozhovorem několik lidí a ti, co z toho vyšli dobře, si začali sbírat doklady o dopadu na celou organizaci včas a záměrně, dokud byla práce čerstvá.

Zeptejte se dřív, než podepíšete: jaký level mi zůstane, až zakázka skončí, a kdo mi bude psát povyšovací případ.

## Pro koho se to nehodí

Pokud potřebujete jasné zadání, tohle vás semele. Práce přichází rozpracovaná, od někoho, kdo není inženýr, v doméně, kterou zatím neznáte.

Dva roky po škole je většinou brzy. Máte dělat úsudkové rozhodnutí v místnosti, kde jste jediný technický člověk, a úsudek vzniká z toho, že se člověk spletl někde, kde to nebolelo.

A pokud je problém cestování, řekněte to na prvním pohovoru, ne na čtvrtém.

## Co zatím nevím

Jestli „forward deployed engineer" jako titul přežije, nebo se vstřebá zpátky do produktového engineeringu podobně, jako „full stack" pohltil několik starších názvů. Tipuji to druhé, protože většina firem, které ten pojem dnes používají, nemá model dodávky, pro který vznikl. Tipovat vývoj titulů má ale mizernou úspěšnost, a radši sepíšu, co ta práce obnáší, než abych sázel na to, jak se za tři roky bude jmenovat.

Jestli tenhle krok zvažujete proti setrvání na staff dráze, stojí za to to probrat s někým, kdo pár takových rozhodnutí viděl. [Rezervujte si úvodní session](/cs/cenik/) a vezměte s sebou oba popisy pozice.

---

---
title: Forward Deployed Engineer: The Role Behind the Hype
description: Searches for forward deployed engineer grew 11x in a year. What the job covers, who is hiring, what it does to your career, and who should stay away.
url: https://www.marian.coach/forward-deployed-engineer-role/
markdown: https://www.marian.coach/forward-deployed-engineer-role.md
published: 2026-08-26
lang: en
---

### Forward Deployed Engineer: The Role Behind the Hype

In August 2025, about 14,800 people a month searched for "forward deployed engineer". By July 2026 it was 165,000. I pulled those numbers from Google's own ad data while researching what my mentees keep asking me about, and I did not believe the first read, so I ran it again against a second market. Same shape.

Eleven times growth in a year is not a job market moving. It is a word moving.

## What the job covers

A forward deployed engineer works inside the customer's environment instead of behind a roadmap. You sit with their team, learn their domain well enough to argue with them about it, and then build or bend the product until it does the job in that particular place. Sometimes that means writing production code in your company's repo. Sometimes it means writing glue that gets thrown away when the engagement closes.

Palantir made the title, and for years it stayed a Palantir word. The AI labs picked it up because they hit the same wall: the model is capable, the customer cannot get it to do their work, and no amount of documentation closes that gap. Someone has to go and sit there.

That is the whole idea. The rest is negotiation about how much of it is engineering and how much is consulting.

## Why the searches exploded before the jobs did

Search volume for a job title measures curiosity. It does not measure hiring, and the two come apart badly when a term gets popular. A lot of that 165,000 is engineers reading about a role they saw on a podcast, plus people checking what it pays. The questions Google shows alongside the term are mostly about money and demand, which tells you the audience is browsing careers rather than filling seats.

![Hand-drawn before-after sketch: search volume for "forward deployed engineer" went from 14,800 to 165,000 a month, an 11x jump. "Job Market Moving" is crossed out; the real label is "A Word Moving".](/images/blog/forward-deployed-engineer-role/infographic.webp)

So treat the number as a signal about attention. Companies without Palantir's delivery model have started using the title for jobs that used to be called solutions engineer, integration engineer, or customer engineer, because the new name recruits better. Read the responsibilities. The title is doing marketing work.

## What it does to a career

The learning rate is the real argument for taking one of these jobs. You get feedback from someone whose quarter depends on the thing working, which is faster and less forgiving than feedback from a backlog. Engineers who spend two years doing this come back with judgment about what customers will tolerate that their peers on platform teams do not have.

The cost shows up later, at promotion time. Staff and principal cases are usually argued on scope across an organisation: the systems you influenced, the engineers whose work changed because of yours. Forward deployed scope is deep inside one account, and it can be hard to write down in a way a committee recognises. I have mentored people through this exact conversation, and the ones who came out well had started collecting the org-level evidence early, on purpose, while the work was still fresh.

Ask before you sign: what level do I hold when the engagement ends, and who writes my promotion case.

## Who should stay away

If you need a clear spec, this will grind you down. The work arrives half-formed, from someone who is not an engineer, in a domain you do not know yet.

If you are two years into your career, it is usually too early. You are being asked to make judgment calls in a room where you are the only technical person, and judgment comes from having been wrong somewhere safer first.

And if travel is a problem, say so in the first interview rather than the fourth.

## The part I do not know yet

Whether "forward deployed engineer" survives as a title or gets absorbed back into product engineering the way "full stack" absorbed a dozen older names. My guess is the second, because most companies using it now do not have the delivery model the term was built for. But guessing about titles has a bad track record, and I would rather write down what the job involves than bet on what it will be called in three years.

If you are weighing this move against staying on a staff track, that is a conversation worth having with someone who has watched a few people make it. [Book an intro session](/pricing/) and bring the two job descriptions.

---

---
title: Tvůj CTO je spokojený. Ty se pořád cítíš jako podvodník.
description: Většina rad říká, že pocit podvodníka je lež, kterou namlouvá mozek. Někdy je to přesné čtení skutečné mezery, jenže ta mezera není ve schopnostech.
url: https://www.marian.coach/cs/blog/imposter-syndrome-engineering-manager/
markdown: https://www.marian.coach/cs/blog/imposter-syndrome-engineering-manager.md
published: 2026-08-25
lang: cs
---

### Tvůj CTO je spokojený. Ty se pořád cítíš jako podvodník.

Pocit podvodníka postihuje 9 až 82 % lidí, podle toho, jaký dotazník jim dáš do ruky. To číslo pochází z přehledu [66 studií a 14 161 účastníků](https://link.springer.com/article/10.1007/s11606-019-05364-1) a je to ta nejupřímnější věc, jaká byla na to téma publikovaná.

Takhle široký rozptyl není zjištění. Je to přiznání, že měříme pocit a říkáme mu diagnóza.

Říkejme mu Stan. Zrovna vyšel z dobrého one-to-one se svým CTO. Hodnocení v pořádku, tým spokojený, jeho funkce doručuje na každém trhu, kde působí. Pak si sedne na poradu vedení, poslouchá ostatní ředitele a potichu dojde k závěru, že mezi ně nepatří.

Neřekl to nikomu. Mně to řekl v prvních deseti minutách intro callu zdarma, což je zhruba chvíle, kdy mi to lidi obvykle řeknou.

Skoro každý článek, který se objeví na tenhle jeho problém, by Stanovi řekl, že mu lže mozek. Já si myslím, že jeho mozek četl místnost správně a vyvodil z toho špatný závěr.

## Stan neselhával, a to je ta část, kterou všichni přeskakují

Zkus si vyhledat to, co hledal on. Nejvýše postavený praktický výsledek se jmenuje ["Zvládání pocitu podvodníka jako **nový** engineering manažer"](https://peterszasz.com/managing-impostor-syndrome-as-a-new-engineering-manager/). Pod ním vlákna z Redditu od manažerů na prvním místě, dvě otázky na Quoře od studenta na praxi a stránka Stanfordu psaná pro studenty.

Celý ten korpus mluví k člověku ve třetím měsíci. Stan je ve třetím roce, práci dělá dobře a jeho šéf mu to řekl písemně.

Je tam ještě jedna věc, na které se všichni shodnou. Jeden z nejvýše postavených výsledků otevírá vysvětlením, proč ti lže mozek. To je většinový názor, a pro úzkostného nového manažera bývá často správný a laskavý.

Pro Stana je to nejhorší dostupná rada. Smaže signál a nechá běžet příčinu.

## Ten pocit byl přesný. Mířil jen na špatnou věc

Ten rozptyl nahoře nedokazuje nic o tom, co pocit způsobuje. Znamená jen, že ta nálepka je příliš volná na to, aby se podle ní dala plánovat kariéra. To, co následuje, není z literatury. Je to jeden rozhovor a test, který si tenhle týden můžeš udělat sám na sobě.

Stan nesprávně nehodnotil vlastní schopnosti. Správně si všiml, že nikdo v té místnosti neuměl popsat, co udělal.

To je informační problém v kostýmu psychologie. A z informačního problému se nedá vymyslet ven, což je důvod, proč to přerámování dva roky nefungovalo.

Tady je ten test a trvá týden. Popros tři lidi nad sebou, ať popíšou, co tvůj tým doručil minulý kvartál. Pokud to umí a ty se pořád cítíš jako podvodník, máš problém se sebevědomím a tenhle text není pro tebe.

Pokud to neumí, o sebevědomí nikdy nešlo.

Existuje i třetí odpověď a je to ta, kterou nikdo nechce slyšet. Někdy to neumí popsat **a zároveň** ještě nejsi připravený na židli, kterou chceš. Obojí najednou je běžné. Zjistíš to tak, že nejdřív spravíš viditelnost: pokud se místnosti otevřou a ty se v nich pak potýkáš, mezera byla skutečná. To je lepší problém, než jaký jsi měl na začátku, protože je konečně konkrétní.

1:1 session. Test výše bývá obvykle v prvním týdnu. Foto: marian.coach

## Tvůj šéf nemůže být tvůj mentor, a není to jeho chyba

Stan mentoring už měl. Jeho CTO mu dával hodinu měsíčně, měl ho rád a mluvil o něm vřele.

Nech si to. Přidej k tomu. Ale pochop, co to je.

Člověk, který tě mentoruje, zároveň rozhoduje o tvém povýšení, tvém platu a tvé další roli. To vytváří sadu otázek, které mu položit nemůžeš, a jsou to zrovna ty užitečné. Cokoli o něm. Cokoli, co začíná „přemýšlím, že odejdu." Cokoli, kde upřímná odpověď udělá dojem, že jsi míň hotový, než jak bys chtěl vypadat v době hodnocení.

Druhý problém je aritmetika. Hodina měsíčně, když to kalendář dovolí, je zhruba interval, ve kterém se chování nemění. Dostaneš radu a pak čtyři týdny sám se svými starými zvyky.

Nic z tohohle není kritika jeho CTO. Je to kritika toho, čekat od jednoho člověka, že bude zároveň tvůj soudce i tvůj zpovědník.

Ber tenhle odstavec s rezervou, mimochodem. Ten, kdo ti tvrdí, že tvůj bezplatný mentor je strukturálně ve střetu zájmů, prodává placený mentoring. Zvaž to podle toho a pak si to ověř sám.

## Neviditelná práce je nezaplacená práce, a tady je ta aritmetika

Na Stanově úrovni přestává viditelnost být ješitnost a stává se mechanismem. Lidi, kteří rozdávají role, ti žádnou nedají za práci, kterou neumí popsat.

Můj odhad, ze 3 611 mentoringových sessions, ne z datasetu: lídr bez viditelnosti nechává na stole 30 až 40 tisíc korun měsíčně. Chci být přesný v tom, co to je. Je to číslo, které bych obhájil v místnosti, ale nepublikoval bych ho jako výzkum.

Co to vrátí zpátky, je nudné. Být v místnosti, kde padá rozhodnutí. Mít příběh, který lidi opakují, i když tam nejsi. Mluvit někde, co není tvůj vlastní all-hands.

Existuje efekt druhého řádu, který Stan nikdy nezvažoval. **Viditelní lidi táhnou za sebou další lidi, a kdokoli tě najímá, na to spoléhá.** Z tvé viditelnosti si přečte dvě věci: umíš přesvědčit místnost a další inženýři půjdou za tebou do jiné. Obojí má pro něj hodnotu, což znamená, že má hodnotu i pro tebe.

> Nežádal o to, aby byl v práci lepší. Žádal o to, aby ho bylo vidět, že ji dělá.

ELC meetup. Viditelná verze stejné kariéry. Foto: ELC

## Čtyři věci, o které Stan doopravdy žádal

Přišel se čtyřmi požadavky. Myslel si, že jsou to čtyři problémy. Je to jeden problém se čtyřmi tvářemi.

| Co Stan řekl | Jak se to doopravdy jmenuje | Kde se to projeví |
|---|---|---|
| „Nejdřív prodat naše úspěchy" | Komunikace směrem nahoru | Nikdo senior neumí popsat tvůj poslední kvartál |
| „Být dost strategický, abych vždycky seděl u stolu" | Vlastnit funkci, ne tým | Slyšíš rozhodnutí místo toho, abys je dělal |
| „Prezentační dovednosti" | Executive presence | V místnosti kompetentní, mimo ni zapomenutelný |
| „Chci odemknout svůj X faktor" | Ten bez techniky za sebou | Přijde, až budou spravené ty tři předchozí |

Ten čtvrtý byl ten, se kterým začal, a jediný, který není dovednost. Z mé zkušenosti je to to, jak lidi říkají těm ostatním třem, než pro ně mají jméno.

Tenhle tvar mívá většina těchhle rozhovorů, a proto je [intro call zdarma](/cs/uvodni-hovor/) třicet minut, ne formulář. Šest situací se opakuje pořád dokola, jeho je na té stránce první.

Co nazval čtyřmi problémy. Jak se to doopravdy jmenuje.

## Za co doopravdy platíš, je to, že neuznávám výmluvy

Všechno, co jsem napsal výše, je zadarmo. Bylo to zadarmo posledních deset let. Stan si to mohl přečíst v úterý a nic by se nezměnilo, což přesně dělal.

Co je vzácné, není rada. **Mentor drží lidi zodpovědné a neuznávám výmluvy, proč nepostoupili.**

To se projeví jako malý domácí úkol na konci každé session. Promluv s tímhle člověkem. Polož ten návrh tamtomu na stůl. Postav tuhle prezentaci. Malý schválně, protože pořád máš svoji práci a tu neohrozím.

Je to zároveň filtr. Zajímají mě lidi, kteří mezi sessions něco dělají, ne lidi, kteří o tom rádi mluví. Druhá až čtvrtá session je tam, kde to začne být oběma zjevné.

Nejsem nějaký esoterický kouč, co ti řekne, že jsi skvělý a zasloužíš si to. Za session, kterou ohodnotíš pod 7 z 10, neplatíš. To drží tlak na mé straně stolu, a tam ho chci mít.

## Měl jsem přesně tenhle problém a stálo mě to roky

Před dvaceti lety mě povýšili do EM role a bylo to čistě sink or swim. Můj manažer na mě neměl čas. Žádná zpětná vazba. Tvrdá škola.

Dělal jsem chyby, které teď vidím dělat u jiných lidí. Například jsem si myslel, že nejlepší strategie je kamarádit se s každým, což je špatně. Nevytváří to prostředí, kde se dá podávat výkon.

Ta, co mě stála nejvíc, byla stejná, se kterou přišel Stan. Že jsem byl jenom technický a v amerických firmách mluvil technickým jazykem, mě táhlo dolů. Musel jsem se naučit mluvit byznysem a penězi.

Nikdo mi neřekl, že to je ta mezera. Myslel jsem si, že zaostávám ve schopnostech, tak jsem se učil víc technologie, což je nejpohodlnější špatná odpověď, jaká je inženýrovi dostupná.

A je na tom hodiny, což je ta část, kterou říkám nahlas mužům po třicítce a kterou nikdo rád neslyší. Po pětatřiceti se něco stane. Najednou začne záležet úplně na každém roce.

Stan začíná v září. První session je diagnostika a je záměrně nepříjemná, protože alternativou jsou další dva roky dobrých hodnocení a stejného pocitu.

Zatím nevím, jestli mu to bude fungovat. Budu to vědět za tři měsíce. Pokud ne, tenhle text dostane dole datovanou poznámku, která to řekne, ne tichou úpravu.

Pokud jsi se v něčem výše poznal, [mentoringový rozhovor](/cs/engineering-director-mentor/) na to existuje, a ten první je zdarma.

---

---
title: Your CTO Is Happy. You Still Feel Like a Fraud.
description: Most advice says the imposter feeling is your brain lying to you. Sometimes it is an accurate reading of a real gap, and the gap is not your ability.
url: https://www.marian.coach/blog/imposter-syndrome-engineering-manager/
markdown: https://www.marian.coach/blog/imposter-syndrome-engineering-manager.md
published: 2026-08-25
lang: en
---

### Your CTO Is Happy. You Still Feel Like a Fraud.

Impostor syndrome affects between 9% and 82% of people, depending on which questionnaire you hand them. That number comes from a review of [66 studies and 14,161 participants](https://link.springer.com/article/10.1007/s11606-019-05364-1), and it is the most honest thing published on the subject.

A range that wide is not a finding. It is an admission that we are measuring a feeling and calling it a condition.

Let's call him Stan. He had just come out of a good one-to-one with his CTO. Reviews fine, team happy, his function delivering in every market it covers. Then he sat in the next leadership meeting, listened to the other directors talk, and concluded quietly that he was not one of them.

He had told nobody. He told me in the first ten minutes of a free intro call, which is roughly when people tell me.

Almost every article ranking for his problem would tell Stan his brain is lying to him. I think his brain was reading the room correctly and drawing the wrong conclusion from what it read.

## Stan was not failing, which is the part everyone skips

Go and search what he searched. The top practitioner result is titled ["Managing Impostor Syndrome as a **New** Engineering Manager"](https://peterszasz.com/managing-impostor-syndrome-as-a-new-engineering-manager/). Below it: Reddit threads from first-time EMs, two Quora questions from an engineering intern, and a Stanford page written for students.

The whole corpus is addressed to someone in month three. Stan is in year three, he is good at the job, and his boss has told him so in writing.

There is a second thing they agree on. One of the ranking posts opens by explaining why your brain is lying to you. That is the majority position, and for the anxious new manager it is often correct and kind.

For Stan it is the worst advice available. It deletes the signal and leaves the cause running.

## The feeling was accurate. It was pointing at the wrong thing

That range up top does not prove anything about what causes the feeling. It only means the label is too loose to plan a career around. What follows is not from the literature. It is one conversation and a test you can run on yourself this week.

Stan was not misjudging his competence. He was correctly noticing that nobody in that room could have described what he had done.

That is an information problem wearing a psychology costume. And you cannot reframe your way out of an information problem, which is why the reframing had not worked for two years.

Here is the test, and it takes a week. Ask three people senior to you to describe what your team shipped last quarter. If they can, and you still feel like a fraud, you have a confidence problem and this post is not for you.

If they cannot, it was never about confidence.

There is a third answer and it is the one nobody wants. Sometimes they cannot describe your work **and** you are also not ready for the seat you want. Both at once is common. You find out which by fixing the visibility first: if the rooms open and you then struggle inside them, the gap was real. That is a better problem than the one you started with, because it is finally specific.

A 1:1 session. The test above is usually week one. Photo: marian.coach

## Your boss cannot be your mentor, and it is not his fault

Stan already had mentoring. His CTO gave him an hour a month, he liked the man, and he said so warmly.

Keep that. Add to it. But understand what it is.

The person mentoring you also decides your promotion, your compensation and your next role. That creates a set of questions you cannot put to him, and they happen to be the useful ones. Anything about him. Anything that begins "I am thinking of leaving." Anything where the honest answer makes you look less finished than you would like to look at review time.

The second problem is arithmetic. An hour a month, when the calendar allows, is roughly the interval at which behaviour does not change. You get advice and then you get four weeks alone with your existing habits.

None of this is a criticism of his CTO. It is a criticism of expecting one person to be both your judge and your confessor.

Discount this paragraph, by the way. The man telling you your free mentor is structurally compromised sells paid mentoring. Weigh it accordingly, then go and check whether it is true.

## Invisible work is unpaid work, and here is the arithmetic

At Stan's level, visibility stops being vanity and starts being the mechanism. The people who hand out roles cannot hand you one for work they cannot describe.

My estimate, from 3,611 mentoring sessions rather than from a dataset: a leader with no visibility leaves 30 to 40,000 crowns a month on the table. I want to be exact about what that is. It is a number I would defend in a room and would not publish as research.

What buys it back is boring. Being in the room where a decision gets made. Having a story people repeat when you are not there. Speaking somewhere that is not your own all-hands.

There is a second-order effect Stan had not considered once. **Visible people pull other people in, and whoever is hiring you is counting on it.** He reads two things off your visibility: you can convince a room, and other engineers will follow you into one. Both are worth money to him, which means both are worth money to you.

> He was not asking to get better at his job. He was asking to be seen doing it.

An ELC meetup. The visible version of the same career. Photo: ELC

## The four things Stan asked for

He arrived with four asks. He thought they were four problems. They are one problem with four surfaces.

| What Stan said | What it is called | Where it shows up |
|---|---|---|
| "First, sell our achievements" | Upward communication | Few people senior can describe your last quarter |
| "Be strategic enough to always sit at the table" | Owning a function, not a team | You hear decisions instead of making them |
| "Presentation skills" | Executive presence | Competent in the room, forgettable outside it |
| "I want to unlock my X factor" | The one with no technique behind it | It arrives once the other three are fixed |

The fourth is the one he led with and the only one that is not a skill. In my experience it is what people call the other three before they have names for them.

This is the shape most of these conversations take, which is why the [free intro call](/intro/) is thirty minutes and not a form. Six situations come up over and over; his is the first one on that page.

What he called four problems. What they are actually called.

## The thing you are paying for is that I do not accept your excuses

Everything I have written above is free. It has been free for a decade. Stan could have read it on a Tuesday and changed nothing, which is what he had been doing.

What is scarce is not advice. **A mentor keeps people accountable, and I accept no excuses why they have not progressed.**

That shows up as a small piece of homework at the end of every session. Talk to this person. Put that proposal in front of that one. Build this presentation. Small on purpose, because you still have a day job and I am not going to put it at risk.

It is also the filter. I am interested in people who do things between sessions rather than people who enjoy talking about them. Sessions two through four are where that becomes obvious to both of us.

I am not an esoteric coach telling you that you are great and you deserve it. Any session you rate under 7 out of 10, you do not pay for. That keeps the pressure on my side of the table, which is where I would rather have it.

## I had this exact problem and it cost me years

Twenty years ago I got promoted to an EM role and it was purely sink or swim. My manager had no time for me. No feedback. Hard school times.

I got things wrong that I now watch other people get wrong. For example, I thought the best strategy is to be friend with everyone, which is false. It doesn't create the performing env.

The one that cost most was the same one Stan came in with. Being technical only, and talking tech language in US-based companies, buried me down. I had to learn how to talk business and money.

Nobody told me that was the gap. I thought I was behind on ability, so I studied more technology, which is the most comfortable wrong answer available to an engineer.

And there is a clock on this, which is the part I say out loud to men in their thirties and which nobody enjoys hearing. After thirty five, something happens. Which is all in sudden, every fucking year counts.

Stan starts in September. The first session is a diagnostic and it is deliberately uncomfortable, because the alternative is two more years of good reviews and the same feeling.

I do not know yet whether any of it works for him. I will in three months. If it does not, this post gets a dated note at the bottom saying so, rather than a quiet edit.

If you recognised yourself somewhere above, that is [a mentoring conversation](/engineering-director-mentor/), and the first one is free.

---

---
title: Jak poznat dobrého mentora: 10 kritérií se skóre
description: Jak vybrat mentora nebo kouče, který stojí za peníze: 10 kritérií, každé 0 až 10 bodů, red flags a otázky na intro call. Klidně si obodujte i mě.
url: https://www.marian.coach/cs/blog/jak-poznat-dobreho-mentora/
markdown: https://www.marian.coach/cs/blog/jak-poznat-dobreho-mentora.md
published: 2026-07-22
lang: cs
---

### Jak poznat dobrého mentora: 10 kritérií se skóre

Rady na první stránce Googlu k výběru kouče znějí pořád stejně, [Forbes má dokonce pět C](https://www.forbes.com/sites/hillennevins/2024/06/13/how-to-choose-an-executive-coach-remember-the-5-cs/): sledujte chemii, vyjasněte si očekávání, scházejte se pravidelně. Všechno pravda, nic z toho nestačí. Chemie je přesně způsob, jak se najímají špatní mentoři: příjemný rozhovor je to jediné, co prodávají.

Kritéria 2 a 4 se bodují naživo na intro callu, ne z prezentace.

Takže místo pocitu skóre. Deset kritérií, každé 0 až 10 bodů, dohromady 100. Prožeňte tím každého kandidáta, mentora i kouče. Klidně tím prožeňte i mě; odkazy na ověření jsem dal přímo do textu.

## 10 kritérií

**1. Odsezená židle.** Držel roli, do které rostete, v porovnatelném měřítku? 0 = četl o ní. 10 = žil ji dost nedávno na to, aby jeho nástroje ještě existovaly. Mentor bez jizev je podcast. Tohle jediné kritérium je čistě mentorské; [kouč hraje jinou hru](/cs/mentor-nebo-kouc/) a má výjimku.

**2. Konkrétní situace na požádání.** Zeptejte se: "Povyprávějte mi tři situace jako ta moje, které jste sám řešil." 0 = frameworky a přídavná jména. 10 = tři konkrétní příběhy s tím, co se rozbilo a co to spravilo, do pěti minut. Žádná otázka, kterou znám, nevyfiltruje víc kandidátů než tahle.

**3. Odpovědi, ne jen otázky.** 0 = na každou otázku přijde otázka zpátky. 10 = z intro callu odcházíte s jedním tahem, který můžete zítra zkusit. Dobrý mentor se umí i odmlčet a ptát, když je to potřeba. Ale z callu vždycky odejdete s konkrétním tahem.

**4. Ochota s vámi nesouhlasit.** 0 = všechno vám odkývá, cítíte se skvěle, nic se nezmění. 10 = už první rozhovor obsahuje jednu věc, kterou jste slyšet nechtěli. Nekupujete si souhlas; souhlas máte doma zadarmo.

**5. Kolik lidí jako vy už viděl.** S kolika lidmi ve vaší situaci pracoval? 0 = jste experiment. 10 = vaše situace sedí na desítky, které už viděl. Pozor: objem bez odsezené židle je jen kritérium 1 selhávající ve velkém. Dívat se zvenku na 500 lidí, jak se trápí, není totéž jako to řídit. Moje číslo je [3 611 sessions se 317 leadery](/cs/engineering-leadership-statistics/) a to samé chtějte po každém.

**6. Veřejná cena.** 0 = "nejdřív si proberme vaše cíle" a cena se objeví na callu, nasazená podle vašeho rozpočtu. 10 = číslo je veřejné, než spolu vůbec promluvíte. Moje je [v ceníku](/cs/cenik/), včetně garance: session, kterou ohodnotíte pod 7/10, se neúčtuje.

**7. Milník do 4 až 6 sessions.** 0 = cesta bez konce, pokrok se měří pocity. 10 = pojmenovaný, ověřitelný výsledek během prvních dvou měsíců. U mých mentees první velký milník typicky padne za 4 až 6 sessions; kdo vám neumí říct, jaký by byl ten váš, prodává předplatné.

**8. Navržený konec.** Zeptejte se: "Kdy tohle skončí?" 0 = viditelné zaskočení, nebo "rozvoj nikdy nekončí". 10 = rovná odpověď o tom, jak se udělá zbytečným. Mentoring, který nekončí, je retainer v mentorském kostýmu.

**9. Ověřitelné reference.** 0 = anonymní loga a iniciály. 10 = pojmenovaní lidé s tváří a rolí, které si dohledáte, ideálně dosažitelní. Moje jsou [tady, se jmény](/cs/testimonials/), a průměrné hodnocení session za nimi je 9,17/10.

**10. Zná vlastní hranice.** 0 = vezme každé téma včetně těch, která patří terapeutovi. 10 = řekne nahlas "tohle není moje parketa" a pošle vás dál. Vyhoření, které chce klinickou pomoc, právní problém, osobní krize: dobrý mentor pojmenuje hranici dřív, než ji překročíte.

## Vyhodnocení

| Součet | Verdikt |
|---|---|
| 80-100 | Berte. Je to vzácnější, než by mělo být. |
| 60-79 | Vezměte zkušební session, přineste jednu živou situaci a obodujte znovu. |
| Pod 60 | Hledejte dál. Průměrný mentor stojí víc než žádný, protože přestanete hledat. |

Tři pravidla k bodování. Kritéria 2 a 4 bodujte naživo na intro callu: míň záleží na tom, co říká, víc na tom, jestli je konkrétní a jestli si dovolí odpor. Když bodujete kouče, kritérium 1 vynechte a počítejte ze 90; hranice jsou pak 72 a 54. A u mentora nic nevykompenzuje, když kritérium 1, odsezená židle, dostane míň než 5 bodů.

> Devět bodů charismatu nekoupí jeden bod odsezené židle.

## Odkud ten seznam je

Postavil jsem engineering v [Mews](https://www.mews.com/) přes Series C, z 8 týmů na 80, a od roku 2019 mentoruju naplno. Kritéria jsou zpětně poskládaná i z druhé strany: [52 % mých mentees](/cs/engineering-leadership-statistics/) přichází ve své první leadership roli a skoro každý, koho předtím někdo spálil, popisuje stejná tři selhání.

Žádná odsezená židle. Žádný milník. Žádný konec.

A když už vás posílám bodovat mě: u kritéria 1 moje skóre závisí na vaší židli. Držel jsem VPE, ne CTO veřejně obchodované firmy, takže pokud řídíte org o 2 000 lidech, moje odsezená židle je částečná a na intro callu to řeknu. Přesně takhle zní desítka v kritériu 10.

Bodování funguje stejně, ať prověřujete mě, nebo kohokoli jiného.

Co přesně mentor dělá a jak se liší od kouče a poradce, je rozepsané tady: [kdo je mentor a co je mentoring](/cs/blog/kdo-je-mentor-a-co-je-mentoring/). Pro AI-specifické mentory platí jiný seznam pastí: [jak najít AI mentora](/cs/blog/jak-najit-ai-mentora/).

A jestli si chcete scorecard vyzkoušet naživo: moje [intro session je zdarma](/cs/engineering-manager-mentor/), vezměte si checklist s sebou. Mentor, který vám scorecard sám podá, se právě obodoval.

---

---
title: Kdo je mentor, co je mentoring a kdy ho chtít
description: Kdo je mentor, co přesně mentoring znamená, čím se liší od koučinku a poradenství a kolik stojí. Napsáno po 3 611 sessions s IT manažery.
url: https://www.marian.coach/cs/blog/kdo-je-mentor-a-co-je-mentoring/
markdown: https://www.marian.coach/cs/blog/kdo-je-mentor-a-co-je-mentoring.md
published: 2026-07-22
lang: cs
---

### Kdo je mentor, co je mentoring a kdy ho chtít

3 611 mentoring sessions od roku 2019. A pořád každý měsíc potkávám manažery, kteří si platí kouče, i když potřebovali mentora. Nebo si najali poradce a diví se, že po odevzdání reportu zůstali na problém sami.

Tak od začátku.

**Mentor je člověk, který vaši situaci sám prožil a předává vám zkušenost.** Konkrétní kroky, varování, kontakty, věty, které v těžkém rozhovoru udělaly svoje. **Mentoring je pravidelná 1:1 spolupráce postavená na téhle výměně:** vy přinesete reálnou situaci, mentor přinese pattern z desítek stejných situací, odejdete s dalším krokem. Žádná magie, žádná certifikace, žádný formulář.

Slovo je starší než celý náš obor. Mentór byl v [Homérově Odyssei](https://cs.wikipedia.org/wiki/Mentór) přítel Odyssea, kterému král svěřil syna Telemacha, a bohyně Athéna na sebe brala Mentórovu podobu, když chtěla Telemachovi poradit. Význam se skoro 3 000 let nezměnil: zkušenější vede méně zkušeného. Změnilo se jen to, že dnes za to lidi platí, a často nevědí, co přesně kupují.

## Mentor vs kouč vs poradce

Tři profese, které se v Česku házejí do jednoho pytle. Nejsou to synonyma a záměna stojí peníze.

| | Mentor | Kouč | Poradce / konzultant |
|---|---|---|---|
| Hlavní nástroj | Prožitá zkušenost | Otázky | Analýza |
| Věta, kterou uslyšíte | "Tohle jsem řešil, tady jsou tři cesty." | "Co si o tom myslíte vy?" | "Doporučujeme variantu B." |
| Odpovědnost za výsledek | Sdílená, rozhodnutí je vaše | Vaše | Odevzdá report a končí |
| Funguje na | Konkrétní situace s deadlinem | Dlouhodobá osobní témata | Jednorázový projekt |
| Selže, když | Jeho zkušenost nesedí na váš kontext | Hoří a vy potřebujete odpověď | Nikdo nepřevezme exekuci |

Celé srovnání včetně toho, kdy se role míchají, jsem rozepsal tady: [mentor vs kouč vs advisor](/cs/mentor-nebo-kouc/).

Poctivost velí ocitovat druhou stranu. [ICF](https://en.wikipedia.org/wiki/International_Coaching_Federation), největší koučovací federace světa, stojí na tezi, že klient je sám expertem na svůj život a trvalá změna vzniká z vlastních odpovědí, ne z převzatých. Na dlouhodobých tématech to sedí.

Jenže [52 % leaderů, které mentoruju](/cs/engineering-leadership-statistics/), je ve své první leadership roli. Když vám ve čtvrtek eskaluje underperformer a v pátek voláte s boardem, hledání vlastní odpovědi je luxus, na který nemáte kalendář. Potřebujete mapu od někoho, kdo tou ulicí šel.

> Kouč se ptá, co si myslíte. Mentor tam byl a řekne, co viděl.

## Co mentor dělá, a co ne

**Dělá.** Bere vaši konkrétní situaci a přikládá k ní pattern: tohle jsem viděl už padesátkrát, tudy se chodí, tady se padá. Zkouší s vámi těžký rozhovor nanečisto. Řekne vám, že plán je špatně, dřív než to zjistí váš šéf.

**Nedělá.** Nerozhoduje za vás. Nepíše za vás roadmapu ani performance review. Není terapeut: burnout a úzkost patří jinam a slušný mentor to řekne nahlas. A nedrží vás v programu, když už ho nepotřebujete.

## Jak mentoring reálně probíhá

Z mé praxe, ne z učebnice. 60minutová session jednou za dva týdny. Vy přinesete situaci, která právě bolí: nábor, konflikt s PM, reorganizace, plat. Odcházíte s konkrétním dalším krokem, ne s domácím úkolem na sebereflexi.

Jeden požár zabere 1 až 2 sessions. Dostat se pevně do role trvá déle: většina mých mentees zůstává 10 až 15 sessions během 6 až 9 měsíců. Pak se frekvence ředí, protože mentoring, který nekončí, je předplatné, ne mentoring.

## Jak poznat dobrého mentora

Ptejte se na konkrétní prožité situace, ne na certifikace. Mentor, který nikdy nevedl tým přes reorganizaci, vám reorganizaci nepomůže přežít, i kdyby měl diplomů plnou zeď.

Já jsem si tohle právo vydělal v [Mews](https://www.mews.com/), kde jsem stavěl engineering z 8 na 80 lidí přes Series C. Všechno ostatní, co dnes na sessions předávám, vyrostlo z toho, co jsem tam pokazil a opravil.

## Kolik mentoring stojí

Většina mentorů a koučů v Česku cenu neřekne, dokud si s nimi nezavoláte. Trh se přitom dá popsat jedním odstavcem: business koučink pro manažery 3 000 až 6 000 Kč za hodinu, executive úroveň 4 500 až 8 000 Kč. Celý rozbor se zdroji: [kolik stojí koučink a mentoring pro manažery](/cs/blog/kolik-stoji-koucink-a-mentoring-pro-manazery/).

Můj ceník je veřejný: [395 EUR za 60 minut, balíčky přidávají sezení zdarma](/cs/cenik/). A jestli dává smysl, aby to platila firma: [jak přesvědčit šéfa, aby mentoring zaplatil](/cs/blog/jak-presvedcit-sefa-aby-zaplatil-mentoring/). 78 % mých mentees to má přes zaměstnavatele.

## Kdy mentora chtít

Ne vždycky. Když řešíte dlouhodobé osobní téma bez deadlinu, vezměte kouče. Když potřebujete jednorázovou analýzu, konzultanta.

Mentora chtějte, když jste v situaci, kterou někdo jiný už prožil a vy na ni máte týdny, ne roky: první leadership role, [rozhodování jestli vzít team leada](/cs/blog/mam-se-stat-team-leadem/), škálování týmu, konflikt, který neumíte otevřít. Tam je předaná zkušenost nejrychlejší zkratka, jakou trh nabízí.

A jestli vedete engineering tým a tohle celé zní jako váš kvartál, přesně na to je [1:1 mentoring pro IT manažery](/cs/engineering-manager-mentor/). První intro session je zdarma, takže zjistíte, jestli vám mentor k něčemu je, dřív než zaplatíte korunu.

---

---
title: Mám se stát team leadem? Odpověď v 6 dimenzích
description: Šest dimenzí předpovídá, jestli ti role team leada sedne. Vychází z 3 611 mentoring sessions. Tříminutový test, rovná odpověď, žádné fráze.
url: https://www.marian.coach/cs/blog/mam-se-stat-team-leadem/
markdown: https://www.marian.coach/cs/blog/mam-se-stat-team-leadem.md
published: 2026-07-22
lang: cs
---

### Mám se stát team leadem? Odpověď v 6 dimenzích

52 % z [317 leaderů, které mentoruju](/cs/engineering-leadership-statistics/), přišlo na mentoring už ve své první lead roli. Nejčastější úvodní věta první session, skoro doslova: „Stal jsem se team leadem a nikdo mi neřekl, co ta práce obnáší."

Neselhali. Přijali práci, kterou jim nikdo nepopsal.

Ten stroj jsem sám pomáhal roztáčet. V Mews jsme v roce 2022 [stavěli jeden nový tým měsíčně](/cs/blog/6-strategies-for-high-candidate-conversion/). Každý nový tým potřeboval leada a zásobárnou byli vždycky senior inženýři, kteří už seděli v místnosti. Výchozí povyšovací dráha obsazuje židle rychle. Nekontroluje, jestli o tu práci člověk stojí.

Takže: máte se stát team leadem? Jen pokud vám práce s lidmi něco vrací. A tahle odpověď se dá měřit. Po [3 611 sessions](/cs/engineering-leadership-statistics/) umím pojmenovat šest věcí, které předpovídají, jestli vám role sedne, a složil jsem z nich [test připravenosti o 17 otázkách](/cs/team-lead-readiness-test/) zdarma. Tenhle text je zdůvodnění za ním.

## Povýšení, které vám nikdo předem nepopíše

Co titul reálně změní, a o čem se při nabídce skoro nikdy nemluví.

Vzorec, který moji mentees v první lead roli hlásí opakovaně: čas v kódu spadne v prvním kvartálu k 50 % a po roce je často blíž 20 %. Kalendář se zaplní 1:1, plánováním a konverzacemi s lidmi, kteří váš kód nepřečtou a ani by neměli muset. A potichu se přepne i metrika úspěchu. Přestávají to být vaše commity a stává se jím výstup ostatních.

Nic z toho není stížnost. Pro správného člověka je to větší páka. Ale je to jiná práce převlečená za odznak té staré, a většina firem ji předá s navýšením platu a pokrčením ramen.

Kompletní rozbor [team lead vs tech lead vs engineering manager](/cs/team-lead-tech-lead-engineering-manager-rozdily/) jsem napsal zvlášť. Jednou větou: team lead je místo, kde zjistíte, jestli o manažerskou dráhu stojíte. Engineering manager je místo, kde se ta výhybka přehazuje už těžko.

Otázka nezní „zvládnu to?" Mechanicky to zvládne většina senior inženýrů. Otázka zní, jestli vám ta práce bude energii dávat, nebo ji žrát.

## Šest dimenzí to předpoví. Pocity ne.

Jedna z 3 611 mentoring sessions. Foto: ELC.

Každá konverzace o připravenosti, kterou vedu, dřív nebo později projde stejných šest dimenzí. Test se ptá 17 scénářovými otázkami napříč nimi, žádné „ohodnoťte svůj leadership od 1 do 10". Konkrétní pondělní situace s poctivými možnostmi odpovědí.

| Dimenze | Otázka pod povrchem | Odpověď jako červená vlajka |
|---|---|---|
| Chuť na lidi | Dávají vám 1:1, feedback a konflikty energii, nebo vás vysávají? | Tichá hrůza ze čtyř 1:1 v jednom týdnu |
| Pustit kód | Předáte nejtěžší ticket někomu pomalejšímu, než jste vy? | „Těžké tickety jsou moje parketa" |
| Vlastnictví nad rámec ticketů | Vedete už teď plánování, odblokováváte ostatní, mentorujete juniory? | „Moje tickety jedou podle plánu, tak to není můj problém" |
| Překládání a říkání ne | Vysvětlíte PM tři týdny migrace v riziku a penězích? | „Když neumí číst kód, je to jejich mezera" |
| Proč to chcete | Chtěli byste to i za stejné peníze po další dva roky? | „Šlo mi o ty peníze" |
| Realita organizace | Existuje reálná židle a ví váš šéf, že o ni stojíte? | Plochá organizace, role neexistuje, nikomu jste to neřekli |

Jak první čtyři vypadají, když se vynoří na sessions:

- **Chuť na lidi** je dimenze, ve které se lidi sami odhadují nejhůř. Kolegovi tři týdny klesá výkon; poctivá otázka nezní „mohl byste to řešit", ale co jste reálně udělali. „Pomáhal jsem mu s tickety a naznačoval" je vyhýbání převlečené za ochotu.
- **Pustit kód** se projeví reflexem na nejtěžší ticket. Vzít si ho sám, protože jste nejrychlejší, je správná odpověď pro senior inženýra a špatná pro leada.
- **Vlastnictví nad rámec ticketů** je nejsilnější pozitivní signál, jaký znám. Kdo vedl poslední plánování sprintu vašeho týmu? Pokud odpověď zní „já, nějak to na mě spadlo a nechal jsem si to", tu práci už děláte.
- **Překládání a říkání ne** rozhoduje o tom, jestli organizace vašemu týmu věří. „Je to složité" plus odkaz na epic není vysvětlení, a tiché polykání požadavků uprostřed sprintu po večerech není hranice.

Poslední dvě dimenze si zaslouží vlastní kapitoly, protože právě ty kariérní poradenský průmysl chápe špatně.

## „Zůstaňte IC" je verdikt, ne cena útěchy

[Kariérní příručka Indeedu](https://www.indeed.com/career-advice/finding-a-job/why-should-i-be-team-leader) vám řekne, že stát se team leaderem „je skvělý způsob profesního růstu a větší zodpovědnosti". Většina nejlépe rankujících rad říká nějakou verzi téhož. Růst rovná se titul, titul rovná se leadership, odmítnutí rovná se stagnace.

Nesouhlasím. Jeden z nejničivějších vzorců, které mi chodí na sessions, je inženýr tři roky vedoucí tým, který vést nikdy nechtěl. Titul vzal, protože odmítnout působilo jako selhání. Jeho tým to cítí každý den, obvykle dřív, než si to přizná on sám.

Senior IC dráha není cena pro poražené. Staff a principal inženýři násobí dopad vlivem místo autority a strop platu je srovnatelný: spočítejte si vlastní čísla v mé [kalkulačce platu vývojáře](/developer-salary-calculator/) a [EM verzi](/cs/engineering-manager-salary-calculator/) vedle sebe. [Co obnáší role Staff Engineera](/cs/what-a-staff-engineer-role-is-all-about/) jsem sepsal zvlášť. Výsledek „zůstaňte IC" z poctivého sebehodnocení je kariérní rozhodnutí, které funguje přesně tak, jak má.

> Nejhorší výsledek není zůstat IC. Nejhorší výsledek je vést tým, který jste vést nikdy nechtěli.

Proto je třetí verdikt testu „Zůstaňte IC. A to je v pořádku." Žádný povyšovací proces vám tenhle verdikt nedá. Povyšovací procesy jsou pipeline; jsou postavené na obsazování židlí, ne na tom, aby vás ochránily před tou špatnou.

## Motivace jen přes plat nepřežije první špatný kvartál

Druhá dimenze, u které se vyplatí zastavit: proč to chcete.

V testu je myšlenkový experiment, který odvede víc práce než kterákoli jiná otázka. Kdyby vedení platilo stejně jako vaše senior IC dráha po další dva roky, chtěli byste to pořád? U té otázky poctivě chvíli zůstaňte.

Chtít peníze není ostuda. Ale když je navýšení platu to jediné, co vás táhne, první špatný kvartál to odhalí. Kolega v problémech, ujetý release, konflikt, který zabere tři rozhovory. Motivace službou a dopadem takový týden přežije. Motivace titulem a penězi začne psát zprávu „možná management není pro mě".

Pokud je skutečný cíl vyšší plat, [zvyšte svoji tržní hodnotu a vyjednávejte napřímo](/cs/increase-your-salary-and-value/). Je to levnější cesta k penězům než práce, o kterou nestojíte.

## Když verdikt zní „6 až 12 měsíců": dělejte tu práci dřív, než dostanete titul

Půlka hodnoty verdiktu o připravenosti je seznam mezer, který k němu dostanete. Test pojmenuje vaše dvě nejslabší dimenze a ke každé dá jeden konkrétní krok. Obecný playbook, který na sessions slýchám v minulém čase od mentees, kteří titul získali za svých podmínek:

- **Odveďte příští plánování sprintu od začátku do konce.** Ne „pomozte s ním". Vlastněte ho, včetně té nepříjemné konverzace o scope.
- **Mentorujte nejjuniornějšího člověka v týmu.** Jeho růst se stane částečně vaším problémem. Ta věta je celá ta práce v malém.
- **Veďte feedback rozhovor, který odkládáte.** Jeden upřímný rozhovor vás o vaší chuti na lidi naučí víc než měsíc čtení.
- **Řekněte šéfovi, že o lead dráhu stojíte.** Nahlas a s datem. „Nikdy jsem to neřekl nahlas" je jedna z nejčastějších odpovědí v dimenzi reality organizace, a je to nejlevnější mezera na zavření.

Dělejte tohle dva kvartály a stane se jedna ze dvou věcí. Buď se rozhovor o titulu stane formalitou, nebo zjistíte, že jste nenáviděli každou minutu, což je stejný verdikt za mnohem nižší cenu.

## Udělejte si test. Zabere 3 minuty a je schválně nemilosrdný.

[Test připravenosti na roli team leada](/cs/team-lead-readiness-test/) je zdarma, má 17 otázek a verdikt uvidíte bez zadávání e-mailu. Dostanete jednu ze tří odpovědí: připravený teď, 6 až 12 měsíců, nebo zůstaňte IC a je to v pořádku. Plus dvě nejslabší dimenze a jeden konkrétní krok ke každé.

Pokud žijete spíš v AI editoru nebo agentovi než v prohlížeči, stejné hodnocení běží jako nástroj `assess_team_lead_readiness` na mém [MCP serveru](/blog/mcp-server-engineering-leadership/); namiřte klienta na marian.coach/mcp a zeptejte se ho, jestli jste připraveni.

A pokud vás verdikt překvapí, jedním nebo druhým směrem, přesně na tuhle konverzaci je [mentoring session](/cs/engineering-manager-mentor/).

---

---
title: Mentor, nebo kouč? Kdy potřebuješ kterého
description: Jaký je rozdíl mezi mentoringem a koučinkem: mentor přenáší zkušenost, kouč buduje jasno. Srovnávací tabulka, české ceny a test o třech otázkách.
url: https://www.marian.coach/cs/mentor-nebo-kouc/
markdown: https://www.marian.coach/cs/mentor-nebo-kouc.md
published: 2026-07-22
lang: cs
---

### Mentor, nebo kouč? Kdy potřebuješ kterého

Tři měsíce dobrých otázek a nula rozhodnutí. To dostanete, když si najmete kouče a potřebovali jste mentora. Účet se nepíše v korunách. Píše se ve ztraceném kvartálu.

Takže dvě definice, na kterých celý spor stojí:

**Mentoring přenáší zkušenost.** Mentor ve vaší židli seděl, udělal chybu, kterou se právě chystáte udělat, a zkracuje váš trial-and-error loop tahy, které fungovaly.

**Koučink buduje jasno.** Kouč klade otázky, dokud neuvidíte vlastní odpověď, a vaši doménu znát nepotřebuje. Dobrý kouč zvládne v jednom týdnu koučovat CFO i CTO.

Různé nástroje na různé problémy. Jediná otázka, která dává smysl: co potřebuje ten můj současný. Anglicky se tomu sporu říká coaching vs mentoring; v praxi je to rozhodnutí na tři otázky.

## Srovnání

Přidávám i advisora, protože IT manažeři nakupují všechny tři z jedné rozpočtové kolonky:

| | Mentor | Kouč | Advisor |
|---|---|---|---|
| Přináší | Zkušenost ze stejné židle | Proces a otázky | Úsudek pro firmu |
| Typická zodpovězená otázka | "Jak otočím underperformera?" | "Co od té role chci?" | "Má se firma reorganizovat na platformní týmy?" |
| Potřebuje vaši doménu | Ano. Mentor bez jizev je podcast. | Ne | Ano, napříč mnoha firmami |
| Vlastní výsledek | Vy; mentor zkracuje smyčku | Vy; kouč drží zrcadlo | Sdílené; advisor se pod doporučení podepisuje |
| Selže, když | Potřebujete neutrála na mimodoménový problém | Potřebujete konkrétní odpovědi pod tlakem | Problém jste vy, ne org chart |

## Rozdíl mezi mentoringem a koučinkem bez diplomacie

Koučovací průmysl má definici a brání ji. [ICF](https://en.wikipedia.org/wiki/International_Coaching_Federation), největší koučovací federace světa, stojí na tezi, že klient je sám expertem na svůj život a trvalá změna vzniká z odpovědí, které si vygenerujete sami. Na dlouhodobé osobní práci mají pravdu.

Tah, ne zrcadlo: takhle vypadá mentoring session, když ve čtvrtek hoří.

Tady se s nimi rozcházím. [52 % leaderů, které mentoruju](/cs/engineering-leadership-statistics/), je ve své první leadership roli. Když vám ve čtvrtek eskaluje underperformer a v pátek máte call s boardem, generování vlastní odpovědi je luxus, na který nemáte kalendář. Potřebujete mapu od někoho, kdo tou ulicí šel.

> Tah, nebo zrcadlo. To je celé rozhodnutí.

Kouči rádi argumentují certifikacemi: ICF, ACC, PCC. Všimněte si, co ten argument potichu dělá. Certifikát ICF dovolí kouči vzít v pondělí CFO a v úterý CTO. Do toho, že někdo vedl org jako ta vaše, se ale žádným odznakem dostat nejde, protože v mentoringu je kvalifikací jizvová tkáň. Proto se mentoři hledají hůř a proto mentoring často [stojí víc než executive koučink](/cs/blog/kolik-stoji-koucink-a-mentoring-pro-manazery/).

## Test o třech otázkách

1. **Potřebuju tah, nebo zrcadlo?** Tah ("jak mám odjet tuhle reorganizaci") ukazuje na mentora. Zrcadlo ("proč ten rozhovor pořád odkládám") na kouče.
2. **Je ten problém můj, nebo firmy?** Váš: mentor, nebo kouč. Firmy: advisor, nebo [fractional CTO](/cs/fractional-cto/), když to chce ruce, ne slajdy.
3. **Změnily by odpověď doménové jizvy?** Pokud by člověk, který škáloval 8 týmů na 80, odpověděl jinak než chytrý generalista, potřebujete jizvy. To je mentoring.

U mě to vychází v tomhle pořadí skoro pokaždé: nejdřív tahy, zrcadla potom. Práce na jasnu sedne líp, až když nehoří, a proto je "najdi si kouče" předčasná rada pro leadera, kterému hoří čtvrtek.

## Kolik co stojí

Ceny koučů jsou většinou schované až na discovery call. Trh se přitom dá popsat jedním odstavcem: business koučink pro manažery 3 000 až 6 000 Kč za hodinu, executive úroveň 4 500 až 8 000 Kč. Celý rozbor se zdroji: [kolik stojí koučink a mentoring pro manažery](/cs/blog/kolik-stoji-koucink-a-mentoring-pro-manazery/).

Můj ceník je veřejný, celý: 395 EUR za 60minutovou session, 1 975 EUR za první kvartál se 6 sessions (5 placených + 1 zdarma, tedy 329 EUR za session), stejná sazba, když platí firma. Detaily plus garance, kterou jinde nenajdete (session hodnocená pod 7/10 se neúčtuje): [ceník](/cs/cenik/).

## Kde stojím já

Mentoruju. Postavil jsem engineering v [Mews](https://www.mews.com/) přes Series C z 8 na 80 týmů, v roce 2023 jsem odešel z role za 350 tisíc dolarů ročně, abych tohle dělal naplno, a první rok sólo jsem vyfakturoval [317 sessions](/cs/blog/from-vpe-to-solo-mentoring-year-one/). Dnes je to 3 611 sessions s 317 leadery v 17+ zemích.

Stejné přesvědčení na pódiu jako na session: řekněte na rovinu, který ze dvou právě dostáváte.

Když session potřebuje koučovací režim, přepnu a řeknu to nahlas. A když potřebujete zrcadlo víc než tah, řeknu vám to na první session a pošlu vás za koučem. Jestli váš příští kvartál potřebuje tahy, přesně na to je [1:1 mentoring pro IT manažery](/cs/engineering-manager-mentor/) a úvodní session je zdarma.

---

---
title: Situační leadership pro Engineering Managery
description: Situační leadership od Herseyho a Blancharda přeložený do vedení vývojářů: čtyři styly, čtyři úrovně seniority a chyba, kvůli které model v IT selhává.
url: https://www.marian.coach/cs/blog/situacni-leadership/
markdown: https://www.marian.coach/cs/blog/situacni-leadership.md
published: 2026-07-22
lang: cs
---

### Situační leadership pro Engineering Managery

Nejdražší věta prvního roku v roli engineering managera: "Já vedu všechny stejně, jsem fér."

Není to fér. Je to lenost převlečená za princip. Junior v druhém týdnu a staff engineer s deseti lety praxe nepotřebují stejného manažera, a když ho dostanou, jeden se topí a druhý plánuje odchod.

**Situační leadership je model [Paula Herseyho a Kena Blancharda](https://en.wikipedia.org/wiki/Situational_leadership_theory) ze 70. let, postavený na jedné tezi: správný styl vedení neexistuje. Styl se volí podle připravenosti konkrétního člověka na konkrétní úkol.**

Ze všech leadership frameworků, které za [3 611 sessions](/cs/engineering-leadership-statistics/) prošly mýma rukama, je tenhle jediný, který doporučuju naučit se nazpaměť. Ne proto, že je dokonalý. Proto, že chyba, kterou opravuje, je nejčastější chyba nových manažerů.

## Čtyři styly, čtyři úrovně

Model páruje styl vedení (S1 až S4) s úrovní rozvoje člověka (D1 až D4):

| Úroveň člověka | Jak vypadá | Styl vedení | Co děláte |
|---|---|---|---|
| D1: nadšený začátečník | Umí málo, chce hodně. První commit, první tým. | S1: direktivní | Přesné zadání, krátké smyčky, kontrola. |
| D2: rozčarovaný učeň | Narazil na realitu. "Tenhle codebase je peklo." | S2: koučovací | Vysvětlujete proč, prodáváte rozhodnutí, držíte laťku. |
| D3: schopný, ale opatrný | Umí to. Nevěří si. | S3: podporující | Rozhodujete spolu, dodáváte jistotu, ne instrukce. |
| D4: samostatný expert | Senior, který to vyřeší líp než vy. | S4: delegující | Cíl, kontext, pryč z cesty. |

Používám Blanchardovu novější verzi SLII, odtud úrovně D1 až D4.

Mechanika je banální. Těžké je něco jiného: přiznat si, že jeden váš report je D4 a jiný D1, a chovat se k nim rozdílně, i když to zvenku vypadá nespravedlivě.

> Fér neznamená vést všechny stejně. Fér znamená dát každému to vedení, které mu právě pomůže.

## Kde učebnicová verze v engineeringu selhává

Učebnice předpokládá, že člověk má jednu úroveň připravenosti. Engineering realita: **seniorita není jedna osa.** Staff engineer je D4 v backendu, který postavil, a D1 v novém jazyce, v cizím codebase po akvizici nebo v prvním týdnu vedení lidí. Dáte mu S4 delegování, protože "je přece senior". A pak se divíte, že tone potichu.

Tonutí D4-člověka v D1-situaci má rozpoznatelné signály: delivery klouže, ale nepadají žádné otázky. PRs se zmenšují. Agenda 1:1 je najednou prázdná. Expert se totiž stydí zeptat, to je celé tajemství.

Platí to i obráceně a bolí to víc. Nejčastější vzorec z mých sessions: firma povýší nejsilnějšího inženýra na team leada a od prvního dne ho vede stylem S4, protože doteď všechno zvládal sám. Jenže ve vedení lidí je D1.

Znám to z obou stran. V prvním roce jako VPE v Mews jsem byl D1 na nové úrovni já: technicky D4, ve vedení org přes manažery začátečník, a nikdo nade mnou neměl důvod přepnout styl. Ten rok jsem zpětně sepsal: [můj první rok jako VPE](/cs/blog/vp-of-engineering-mews-a-look-back-on-my-1st-year/).

A [52 % leaderů, které mentoruju](/cs/engineering-leadership-statistics/), je ve své první leadership roli; tenhle vzorec slyším v jejich prvních sessions nejčastěji. Jestli před tím skokem právě stojíte: [mám se stát team leadem](/cs/blog/mam-se-stat-team-leadem/).

Praktická oprava: úroveň neurčujte per člověk, ale **per člověk a per úkol.** Jedna otázka v 1:1 stačí: "Tohle je pro tebe rutina, nebo nová půda?" A pak styl přepněte, i uprostřed týdne.

## Jak to nasadit za jeden týden

**Pondělí: matice.** Reporty do řádků, jejich hlavní úkoly do sloupců, do buněk D1 až D4. Zabere 20 minut. Hledáte člověka, kterého vedete o dvě úrovně vedle.

**V každém 1:1: kalibrace.** Neptejte se "jak to jde". Ptejte se "kde chceš ode mě víc směru a kde míň". Lidi svoji úroveň většinou znají líp než vy.

**Kvartálně: posun.** Přeskórujte pondělní matici a chtějte po sobě aspoň jednu buňku posunutou doprava u každého člověka. Cíl modelu není lidi zaškatulkovat, ale posouvat k D4. Manažer, jehož tým je po roce pořád v S1, nevede, ale diriguje. A dirigent nemá dovolenou.

Situační leadership je jeden nástroj z větší sady. Celková mapa rolí a dovedností, do které patří: [co je engineering leadership](/cs/co-je-engineering-leadership/).

A jestli chcete matici D1 až D4 postavit nad vlastním týmem a nechat si ji rozstřílet někým, kdo jich viděl stovky, od toho je [mentoring pro engineering managery](/cs/engineering-manager-mentor/).

---

---
title: How to Find a Great Mentor: 10 Criteria to Score
description: How to find a mentor worth paying for: 10 criteria, each scored 0-10, with red flags and the questions to ask. Works on coaches too. Run it on me.
url: https://www.marian.coach/blog/how-to-find-a-great-mentor/
markdown: https://www.marian.coach/blog/how-to-find-a-great-mentor.md
published: 2026-07-22
lang: en
---

### How to Find a Great Mentor: 10 Criteria to Score

The mentor-shopping advice you'll find on page one of Google says: check the chemistry, clarify expectations, meet regularly. [Forbes even has five C's for it](https://www.forbes.com/sites/hillennevins/2024/06/13/how-to-choose-an-executive-coach-remember-the-5-cs/). All true, none sufficient. Chemistry is how bad mentors get hired: the pleasant conversation is exactly what they're selling.

The intro call is where criteria 2 and 4 get scored live, not the pitch deck.

So score instead of feeling. Ten criteria, 0 to 10 points each, 100 total. Run every candidate through it, mentor or coach. Run it on me too; I put the links where you can check.

## The 10 criteria

**1. Seat time.** Have they held the role you're growing into, at a comparable scale? A zero means they read about it; a 10 means they lived it, recently enough that their playbook still matches today's tooling and org sizes. This is the one criterion that's mentor-specific, a [coach plays a different game](/mentoring-vs-coaching/) and is exempt.

**2. Specific situations, on demand.** Ask: "Tell me three situations like mine you have personally handled." 0 = frameworks and adjectives. 10 = three concrete stories with what broke and what fixed it, told in under five minutes. No question I know filters more candidates than this one.

**3. Answers, not only questions.** If every answer comes back as another question, that's a 0. A 10 means you leave the intro call with one move you can run tomorrow. Good mentors also coach when the moment calls for it, but they can always produce an answer.

**4. Willingness to disagree with you.** 0 = they validate everything, you feel great, nothing changes. 10 = the first conversation already contained one thing you didn't want to hear. You're not paying for agreement, that you can get at home for free.

**5. Pattern volume.** How many people like you have they worked with? You don't want to be the experiment (0); you want your situation to match dozens they've seen (10). One warning here: volume without seat time just repeats the criterion-1 failure at scale, because watching 500 people struggle from the outside isn't the same as operating. My number is [3,611 sessions with 317 leaders](/engineering-leadership-statistics/), and you should demand the equivalent from anyone.

**6. Transparent pricing.** 0 = "let's discuss your goals first" and the price appears on a call, sized to your budget. A public number before you ever speak is the 10. Mine is [on the pricing page](/pricing/), including the guarantee: a session you rate below 7/10 isn't billed.

**7. A milestone by session 4-6.** An open-ended journey with progress measured in feelings is a 0. A named, checkable outcome inside the first two months is a 10. Across my mentees the first big milestone typically lands in 4 to 6 sessions, so a candidate should be able to name what yours would be.

**8. An exit design.** Ask: "When does this end?" Visible confusion, or "development never ends", scores 0. A straight answer about making themselves unnecessary scores 10.

**9. Checkable references.** 0 = anonymous logos and initials. 10 = named people with faces and titles you can look up, ideally people you can reach. Mine are [here, with names](/testimonials/), and the average session rating behind them is 9.17/10.

**10. Knows their own edges.** 0 = takes every topic, including the ones that belong to a therapist. 10 = says "that is not my lane" out loud and refers you. Burnout that needs clinical help, legal trouble, personal crises: a great mentor names the boundary before you cross it.

## Scoring

| Total | Verdict |
|---|---|
| 80-100 | Hire. This is rarer than it should be. |
| 60-79 | Take a trial session with a concrete situation and re-score. |
| Below 60 | Keep looking. A mediocre mentor costs more than no mentor, because you stop searching. |

Three rules while you score. First, score criteria 2 and 4 live, in the intro call: ignore what they claim, watch whether they push back and get specific. Second, when you're vetting a coach, drop criterion 1 and score out of 90; the bands become 72 and 54. Third, for mentors no criterion compensates for a criterion 1 below 5.

## Where this list comes from

I built the engineering org at [Mews](https://www.mews.com/) through Series C, from 8 teams to 80, and I've been full-time mentoring since 2019. The criteria are reverse-engineered from the other direction too: [52% of my mentees](/engineering-leadership-statistics/) arrive in their first leadership role, and the ones who were burned before describe, almost every one of them, the same three failures: no seat time, no milestone, no end.

Since I told you to run it on me: on criterion 1 my score depends on your seat. I held VPE, not public-company CTO, so if you run a 2,000-person org, my seat time is partial and I say so on the intro call. That sentence is what a 10 on criterion 10 sounds like.

Scoring works the same whether you're vetting me or anyone else.

If you're vetting an AI-specific mentor, the trap list is different and I wrote it separately: [how to find an AI mentor](/blog/how-to-find-an-ai-mentor/).

And if you want to run the scorecard live on someone: my [intro session is free](/engineering-manager-mentor/), bring the checklist. Candidates who suggest that make it easy for you, which is itself a data point.

---

---
title: Mentoring vs Coaching: Which One You Need
description: Mentoring transfers experience, coaching builds clarity. The difference between coaching and mentoring, a comparison table, prices, and a 3-question test.
url: https://www.marian.coach/mentoring-vs-coaching/
markdown: https://www.marian.coach/mentoring-vs-coaching.md
published: 2026-07-22
lang: en
---

### Mentoring vs Coaching: Which One You Need

Three months of good questions and zero decisions. That's what you get when you hire a coach for a problem that needed a mentor, and the invoice is the smaller part of the damage, the lost quarter is the bigger one.

So, the two definitions the whole argument hangs on:

**Mentoring transfers experience.** A mentor has sat in your seat, made the mistake you're about to make, and shortens your trial-and-error loop with moves that worked.

**Coaching builds clarity.** A coach asks questions until you see your own answer, and doesn't need your domain background at all. A good coach can coach a CFO and a CTO in the same week.

Which one your current problem needs is the only question worth asking, and everything below is there to help you to answer it.

## The comparison

I include advisors, because engineering leaders shop for all three under one budget line:

| | Mentor | Coach | Advisor |
|---|---|---|---|
| Brings | Experience from the same seat | Process and questions | Judgment for the company |
| Typical question answered | "How do I turn around my underperformer?" | "What do I want from this role?" | "Should this company reorg into platform teams?" |
| Needs your domain | Yes. Without the scars you're getting a podcast, not a mentor. | No | Yes, across many companies |
| Owns the outcome | You; the mentor shortens the loop | You; the coach holds the mirror | Shared; the advisor signs the recommendation |
| Fails when | You need someone neutral on a non-domain problem | You need concrete answers under time pressure | The problem is you, not the org chart |

## The difference between coaching and mentoring, without the diplomacy

The coaching industry has a definition and defends it. The [ICF](https://en.wikipedia.org/wiki/International_Coaching_Federation), the largest coaching federation, holds that the client is the expert of their own life and lasting change comes from answers you generate yourself. For long-horizon personal work they're right.

What a mentoring session looks like when the clock is on Thursday's fire.

Here's where I break with them. [52% of the leaders I mentor](/engineering-leadership-statistics/) are in their first leadership role. When your underperformer escalates on Thursday and the board call is Friday, generating your own answer is a luxury your calendar doesn't have. You need a map from someone who walked the street.

Coaches like to argue with certifications: ICF, ACC, PCC. Fair enough, an ICF badge lets a coach take a CFO on Monday and a CTO on Tuesday. But nobody can badge their way into having run your kind of org, because in mentoring the credential is the scar tissue. That's also why mentors are harder to find, and why [mentoring is often priced above executive coaching](/blog/how-much-does-executive-coaching-cost/).

## The 3-question test

1. **Do I need a move or a mirror?** A move ("how do I run this reorg") points to a mentor. A mirror ("why do I keep postponing this conversation") points to a coach.
2. **Is the problem mine or the company's?** Yours: mentor or coach. The company's: advisor, or a [fractional CTO](/fractional-cto/) when it needs hands, not slides.
3. **Would domain scars change the answer?** If someone who scaled 8 teams to 80 would answer differently than a smart generalist, you need the scars. That's mentoring.

In my sessions it runs in that order almost every time: concrete answers first, clarity work later, once the fire is out. That's also why "get a coach" is premature advice for a leader whose Thursday is burning.

## What each costs

Coaching prices are mostly hidden until a discovery call. Benchmarks from the market: executive coaching commonly runs $200 to $600+ per hour in the US, roughly 180 to 550 EUR. I broke down the full range, sources included, in [how much executive coaching costs](/blog/how-much-does-executive-coaching-cost/).

My mentoring pricing is public, all of it: 395 EUR per 60-minute session, 1,975 EUR for a 6-session first quarter (5 paid + 1 free, so 329 EUR per session), same rate when your company pays, [priced on value delivered, not hours billed](/blog/coaching-pricing-value-not-time/). Details and the under-7/10-not-billed guarantee at [pricing](/pricing/).

## Where I stand

I mentor. I built the engineering org at [Mews](https://www.mews.com/) through Series C, from 8 teams to 80, walked away from a $350k role in 2023 to do this full-time, and billed [317 sessions in year one](/blog/from-vpe-to-solo-mentoring-year-one/) of going solo. Now it is 3,611 sessions with 317 leaders in 17+ countries.

Same conviction on stage as in a session: say plainly which one you're getting.

When a session needs coaching mode, I switch and say so out loud. And when what you need is a coach, I'll tell you in the first session and point you to one. If your next quarter needs answers from someone who has been in your seat, that's [1:1 mentoring for engineering leaders](/engineering-manager-mentor/), and the intro session is free.

---

---
title: Should I Become a Team Lead? A 6-Dimension Answer
description: Six dimensions predict whether the team lead role will fit you, drawn from 3,611 mentoring sessions. Take the 3-minute test, get a straight verdict.
url: https://www.marian.coach/blog/should-i-become-a-team-lead/
markdown: https://www.marian.coach/blog/should-i-become-a-team-lead.md
published: 2026-07-22
lang: en
---

### Should I Become a Team Lead? A 6-Dimension Answer

52% of the [317 leaders I mentor](/engineering-leadership-statistics/) came to mentoring while already in their first lead role. The most common opening line of a first session, almost word for word: "I became a team lead and nobody told me what the job is."

They hadn't failed. They'd accepted a job nobody described to them, which is a different problem.

I helped run that machine myself. At Mews we [built one new team per month in 2022](/blog/6-strategies-for-high-candidate-conversion/). Every new team needed a lead, and the pool was always the senior engineers already in the room. The default promotion path fills seats fast, and it doesn't check whether the person wants the job.

So should you become a team lead? Only if the people work gives you something back. That answer is measurable. After [3,611 sessions](/engineering-leadership-statistics/) I can name the six things that predict whether the role will fit you, and I turned them into a free [17-question readiness test](/team-lead-readiness-test/). This post is the reasoning behind it.

## The promotion nobody describes before you accept it

What does the title change? Almost none of it comes up in the offer conversation.

The pattern my first-time lead mentees report: coding drops toward 50% in the first quarter, and a year in it's often closer to 20%. The calendar fills with 1:1s, planning, and conversations with people who can't read your code and shouldn't have to. The success metric quietly flips too, it stops being your commits and becomes other people's output.

None of that is a complaint, for the right person it's a bigger lever. But it is a different job than the one you were promoted for, and most companies hand it over with a pay bump and a shrug.

I wrote the full [team lead vs tech lead vs engineering manager](/team-lead-role-vs-tech-lead-vs-engineering-manager/) breakdown separately. The one-line version: team lead is where you find out whether you want the management track, engineering manager is where the switch becomes hard to reverse.

In practice, "can I do it?" is the wrong question, most senior engineers can, mechanically. The better question is whether the job will give you energy or eat it.

## The six dimensions that predict the fit

One of 3,611 mentoring sessions. Photo: ELC.

Every readiness conversation I run eventually walks the same six dimensions. The test asks 17 scenario questions across them, no "rate your leadership from 1 to 10" fluff, just concrete Monday-morning situations with honest answer options.

| Dimension | The question underneath | The red-flag answer |
|---|---|---|
| People appetite | Do 1:1s, feedback, and conflict give you energy or drain you? | Quiet dread at four 1:1s in a week |
| Letting go of code | Can you hand the hardest ticket to someone slower than you? | "Hard tickets are my thing" |
| Ownership beyond tickets | Do you already run planning, unblock others, mentor juniors? | "My tickets are on track, so not my problem" |
| Translation and saying no | Can you explain three weeks of migration to a PM in risk and money? | "If they can't read code, that's their gap" |
| Why you want this | Would you still want it at the same pay for two years? | "The money was the point" |
| Org reality | Is there an actual seat, and does your manager know you want it? | Flat org, role does not exist, nobody told |

What the first four look like when they surface in sessions:

- **People appetite** is the one people misjudge most about themselves. A teammate's work slips for three weeks; the honest question isn't "could you address it" but what you did. "Helped with their tickets and dropped hints" means you avoided the conversation, and it felt helpful the whole time.
- **Letting go of code** shows up as the hardest-ticket reflex. Taking it yourself because you're fastest is the right answer for a senior engineer and the wrong answer for a lead.
- **Ownership beyond tickets** is the strongest positive signal I know. Who ran your team's last sprint planning? If the answer is "me, it drifted to me and I kept it," you're already doing the job.
- **Translation and saying no** decides whether the org trusts your team. "It's complicated" plus a link to the epic isn't an explanation, and quietly absorbing mid-sprint requests in your evenings isn't a boundary.

The last two dimensions deserve their own sections, because they're the two the career-advice industry gets wrong.

## "Stay IC" is a verdict, not a consolation prize

[Indeed's career guide](https://www.indeed.com/career-advice/finding-a-job/why-should-i-be-team-leader) tells you that "becoming a team leader is a great way to grow professionally and experience increased responsibility." Most of the top-ranking advice says a version of the same thing. Growth equals title, title equals leadership, declining equals stagnation.

I disagree. One of the most damaging patterns that walks into my sessions is the engineer three years into leading a team they never wanted to lead. They took the title because refusing felt like failure. Their team feels it every day, usually before they admit it to themselves.

The senior IC track isn't the runner-up prize. Staff and principal engineers multiply through influence instead of authority, and the pay ceiling is comparable: run your own numbers in my [developer salary calculator](/developer-salary-calculator/) and the [EM version](/engineering-manager-salary-calculator/) side by side. I wrote up [what a Staff Engineer role is all about](/what-a-staff-engineer-role-is-all-about/) separately. A "stay IC" outcome from an honest self-assessment is a career decision working exactly as intended.

That's why the test's third verdict is literally "Stay IC. And that is fine." No promotion process will hand you that verdict, because promotion processes are pipelines, built to fill seats rather than protect you from the wrong one.

## Salary-only motivation doesn't survive the first bad quarter

The second dimension worth a spotlight: why you want this.

There's a thought experiment in the test that does more work than any other question. If leading paid the same as your senior IC path for the next two years, would you still want it? Sit with that one honestly.

Wanting the money isn't shameful. But when the salary bump is the only pull, the first bad quarter exposes it: a struggling teammate, a slipped release, a conflict that takes three conversations to untangle. If service and impact pull you, that week is hard and survivable. If the title and the money were the whole pull, that's usually the week the "maybe management isn't for me" message gets drafted.

If the raise is the actual goal, [raise your market value and negotiate directly](/increase-your-salary-and-value/). It's a cheaper way to get money than a job you don't want.

## If the verdict is "6 to 12 months out": do the job before the title

Half the value of a readiness verdict is the gap list that comes with it. The test names your two weakest dimensions and gives you one concrete move for each. The general playbook, the one I hear described in past tense by mentees who got the title on their own terms:

- **Run the next sprint planning end to end.** Not "help with", own it, including the awkward scope conversation.
- **Mentor the most junior person on the team.** Their growth becomes partly your problem, which is the whole job in miniature.
- **Have the feedback conversation you've been postponing.** One honest conversation teaches you more about your people appetite than a month of reading.
- **Tell your manager you want the lead path.** Out loud, with a date. "I never said it out loud" is one of the most common answers in the org-reality dimension, and it's the cheapest gap to close.

Do these for two quarters and one of two things happens: either the title conversation becomes a formality, or you discover you hated every minute, which is the same verdict at a much lower price.

## Take the test. It's 3 minutes and brutal on purpose.

The [Team Lead Readiness Test](/team-lead-readiness-test/) is free, 17 questions, no email needed to see your verdict. You get one of three answers: ready now, 6 to 12 months out, or stay IC and that's fine. Plus your two weakest dimensions and one concrete move for each.

If you live in an AI editor or agent instead of a browser, the same assessment runs as the `assess_team_lead_readiness` tool on my [MCP server](/blog/mcp-server-engineering-leadership/); point your client at marian.coach/mcp and ask it whether you're ready.

And if the verdict surprises you, in either direction, that conversation is exactly what a [mentoring session](/engineering-manager-mentor/) is for.

---

---
title: AI Agents Don't Shrink Engineering Teams. They Expose Weak Managers.
description: What AI coding agents change about the first-line engineering manager job: not headcount first, but feedback loops, spans, and what the role is for.
url: https://www.marian.coach/blog/ai-agents-first-line-engineering-manager/
markdown: https://www.marian.coach/blog/ai-agents-first-line-engineering-manager.md
published: 2026-07-21
lang: en
---

### AI Agents Don't Shrink Engineering Teams. They Expose Weak Managers.

The discourse says AI coding agents will delete the engineering manager: smaller teams, fewer coordination problems, no need for the person in the middle.

From the mentoring chair, I see the opposite failure mode arriving first. The teams aren't shrinking yet, but the weak management is getting exposed faster.

"AI adoption at team level, without chaos" is now one of the most demanded topics across my [3,611 sessions](/engineering-leadership-statistics/). Leaders don't come asking how to cut headcount, they come asking how to adopt the tools without the chaos that has already started. It's also why they increasingly look for [an AI mentor rather than another course](/blog/how-to-find-an-ai-mentor/): the chaos doesn't wait for module 7.

## What changed

An AI agent compresses the loop between "decision" and "consequence". Work that took a sprint takes a day. Which means:

1:1 mentoring session — this is where the compressed feedback loop shows up first.

1. **Bad prioritization surfaces in days, not quarters.** When shipping was slow, a manager who couldn't say no had a quarter of cover. Now the team builds the wrong thing at triple speed, and the wrongness is visible by Friday.
2. **Review becomes the bottleneck, and review is a management problem.** Agents produce more code than the team can responsibly read. Deciding what gets deep review, what gets sampled, and what gets trusted is a judgment call about risk, and that call belongs to the lead and the EM. Most teams are making it by default instead of by design.
3. **The junior pipeline question lands on the EM's desk.** If agents do the work juniors learned on, where do the next seniors come from? So far most companies answer this by accident. The managers I mentor don't have that luxury, they have to answer it deliberately, team by team.
4. **Spans are drifting up quietly.** Nobody decided AI enables bigger teams; backfills just get frozen "since we have Copilot now" while the coordination load stays. The span math changed without the support structure changing.

In practice, none of these four are coding problems, they're first-line management problems. What the agent removed is the slack that used to hide whether the manager was any good.

## The part of the job that grows

Strip away status collection, ticket shepherding, and progress reporting, and agents genuinely do eat those. What remains is the part that was always the actual job: deciding what's worth building, saying no with a reason, growing people through work that stretches them, making the risk calls on what to trust, and translating between the business and the team in both directions.

If that list describes 20% of an EM's current week, agents are a threat. If it describes 80%, agents are the best thing that happened to the role since someone invented the 1:1.

## What I'd do this quarter as an EM

1. Write down the team's review policy for agent-generated code, with explicit risk tiers. One page is enough.
2. Re-negotiate your span assumption with your director before it drifts another two heads.
3. Pick one junior and design their growth path assuming agents exist. If you can't, escalate that as the org problem it is.
4. Track one number: how often the team ships something fast that turns out to be the wrong thing. That number is your management exposure.

Weak management gets exposed at machine speed now — this is the moment to get honest about the gaps.

The managers doing this now aren't fighting the agents, they're using the compressed loop to find their own gaps before somebody above them does.

This post is the diagnosis. The decision that follows it, whether your next role is [AI engineering manager or staff AI engineer](/blog/ai-engineering-manager-2027/), is the harder question, and it has a clock on it.

If you're the EM or director in the middle of this, that pressure is precisely what [1:1 mentoring](/engineering-manager-mentor/) is for. First session free, and yes, "my CTO thinks AI means I need half the team" is a session topic already.

---

---
title: I Turned 3,611 Mentoring Sessions Into MCP Tools Your AI Can Call
description: Why I shipped an MCP server for engineering leadership, what the 8 tools do, and what it changes when your AI assistant can query a mentor's data.
url: https://www.marian.coach/blog/mcp-server-engineering-leadership/
markdown: https://www.marian.coach/blog/mcp-server-engineering-leadership.md
published: 2026-07-21
lang: en
---

### I Turned 3,611 Mentoring Sessions Into MCP Tools Your AI Can Call

Most leadership advice ships as content: a post, a PDF, a talk recording. This time I tried the opposite and turned the material from 3,611 mentoring sessions into tools an AI assistant can call mid-conversation. It's live at `https://www.marian.coach/mcp`, free, no API key, MIT-licensed, [source on GitHub](https://github.com/marian-kamenistak/eng-leadership-toolkit).

The 3,611 sessions this server is built from.

This post covers what it does, how to plug it in, and why I think leadership knowledge as callable tools beats leadership knowledge as content.

## What is in there

Eight tools, all of them built from first-party material rather than synthetic data or scraped listicles.

1. **`calculate_developer_value`.** Scores 15 skills across 5 pillars and returns a weighted score, a seniority level, and a 2026 Western-Europe gross salary estimate. Same model as the [live calculator](/developer-salary-calculator/).
2. **`calculate_engineering_manager_value`.** The same idea one level up: 15 leadership skills across 5 pillars, weighted by your level, from Team Lead to Director/VP, with the 2026 salary estimate. Same model as the [EM salary calculator](/engineering-manager-salary-calculator/).
3. **`assess_team_lead_readiness`.** The 17-question [team lead readiness test](/team-lead-readiness-test/) as a callable tool: six dimensions, a straight verdict of ready now, 6 to 12 months out, or stay IC, and your top two gaps with one concrete move each.
4. **`get_engineering_leadership_benchmarks`.** Sprint completion, roadmap percentages, manager time per report, mentee mix, 2025 topic demand. CC BY 4.0, built to be cited: by you, or by the AI answering someone else.
5. **`choose_mentor_coach_or_advisor`.** The mentor vs coach vs advisor comparison plus a three-question self-test. The question I answer most often on intro calls, now answerable at 2am.
6. **`get_one_on_one_playbook`.** Situation-specific 1:1 templates: first session with a new report, underperformance, promotion to EM, the career-move checklist. These are my actual session templates.
7. **`get_first_time_manager_guidance`.** The EM responsibility triangle, six failure modes, and a readiness self-check. 52% of my mentees start in their first leadership role, so this tool is for the week before they would have booked.
8. **`build_mentoring_business_case`.** The ROI math to get your company to pay for mentoring, role-specific 90-day KPIs, and a forwardable approval email for your manager.

## Plug it in

Claude Code:

```
claude mcp add -t http eng-leadership-toolkit https://www.marian.coach/mcp
```

Claude.ai or Claude Desktop: Settings, Connectors, add custom connector, paste the URL.

Cursor, in `.cursor/mcp.json`:

```json
{ "mcpServers": { "eng-leadership-toolkit": { "url": "https://www.marian.coach/mcp" } } }
```

ChatGPT: Settings, Connectors, developer mode, add server with the URL.

Under the hood it runs on Cloudflare Workers with Durable Objects, using the `McpAgent` class from Cloudflare's agents SDK. Streamable HTTP, authless. Open a browser at the endpoint and you get the docs page.

## Why tools beat content

A blog post about 1:1s helps the person who finds it, reads it, and remembers it three weeks later in the moment that matters. Almost nobody does all three.

Same instinct on stage as in the code: put the real material where people are.

A tool gets called IN the moment that matters. An EM asks their assistant "my report is underperforming, how do I structure the next 1:1", and the assistant can pull the actual template with the actual data behind it, instead of hallucinating a generic sandwich-feedback answer.

That's the bet: AI assistants are becoming the first place engineering leaders ask their questions, and the sources those assistants can call directly will shape the answers. I'd rather the answer come from 3,611 real sessions than from the average of the internet.

It is also, being honest, distribution. The server sits in the official MCP registry as `coach.marian/eng-leadership-toolkit`. When an assistant answers a leadership question through these tools, the data comes with its source attached.

## What is next

One tool is queued: team delivery health rating, four dimensions of agility, focus, contribution, and predictability, with the thresholds I use in team audits. If you want it sooner, or want a tool that doesn't exist yet, [tell me what your AI should be able to ask a mentor](/mentoring/).

---

## Older posts (index)

- Co je engineering leadership a jaké role ho tvoří (cs, 2026-07-21) — Co je leadership, co znamená v engineeringu, celý žebříček rolí od team leada po CTO, a čím se leadership liší od managementu. Ze 3 611 sessions.
  HTML: https://www.marian.coach/cs/co-je-engineering-leadership/
  Markdown: https://www.marian.coach/cs/co-je-engineering-leadership.md
- Jak se stát VP of Engineering: tři mezery (cs, 2026-07-21) — VP of Engineering mi napsal o svém senior EM. Ten e-mail definuje rozdíl mezi EM a VPE lépe než kariérní příručky. Tři mezery a jak je zavřít.
  HTML: https://www.marian.coach/cs/blog/engineering-manager-to-vp-of-engineering/
  Markdown: https://www.marian.coach/cs/blog/engineering-manager-to-vp-of-engineering.md
- Jak najít AI mentora, ne další kurz (cs, 2026-07-21) — AI kurzy zastarají za pár měsíců. Jak se IT manažeři učí AI opravdu rychle s mentorem, který s nimi buduje, plus pět otázek na prověření mentora.
  HTML: https://www.marian.coach/cs/blog/jak-najit-ai-mentora/
  Markdown: https://www.marian.coach/cs/blog/jak-najit-ai-mentora.md
- Jak přesvědčit šéfa, aby vám zaplatil mentoring (cs, 2026-07-21) — ROI vzorec, tři propočtené příklady v EUR, KPI kontrakt na 3 až 6 měsíců a přeposlatelný e-mail, který šéf schválí na jedno přečtení.
  HTML: https://www.marian.coach/cs/blog/jak-presvedcit-sefa-aby-zaplatil-mentoring/
  Markdown: https://www.marian.coach/cs/blog/jak-presvedcit-sefa-aby-zaplatil-mentoring.md
- How to Become a VP of Engineering: The Three Gaps (en, 2026-07-21) — A VP of Engineering wrote me about his stuck senior EM. The email defines the EM-to-VPE gap better than any career guide. Three gaps, with fixes.
  HTML: https://www.marian.coach/blog/engineering-manager-to-vp-of-engineering/
  Markdown: https://www.marian.coach/blog/engineering-manager-to-vp-of-engineering.md
- How to Convince Your Manager to Pay for Coaching (en, 2026-07-21) — The ROI formula, three worked examples in EUR, the 3 to 6 month KPI contract, and a forwardable email your manager can approve in one read.
  HTML: https://www.marian.coach/blog/how-to-convince-your-manager-to-pay-for-coaching/
  Markdown: https://www.marian.coach/blog/how-to-convince-your-manager-to-pay-for-coaching.md
- How to Find an AI Mentor, Not Another Course (en, 2026-07-21) — AI courses go stale in months. How engineering leaders learn AI ultra fast with a 1:1 mentor who ships with you, plus five questions to vet one.
  HTML: https://www.marian.coach/blog/how-to-find-an-ai-mentor/
  Markdown: https://www.marian.coach/blog/how-to-find-an-ai-mentor.md
- Product Builder: Why the Best Product Engineers Own Marketing, Adoption, and ROI Too (en, 2026-07-21) — The product builder owns a feature end to end: evaluation, implementation, marketing, activation, adoption. Why this role earns Google money in CEE.
  HTML: https://www.marian.coach/blog/product-builder-role/
  Markdown: https://www.marian.coach/blog/product-builder-role.md
- Engineering Leadership: What It Is, and the Roles That Do It (en, 2026-07-21) — What engineering leadership means in practice, the full role ladder from team lead to CTO, and how it differs from management. From 3,611 sessions.
  HTML: https://www.marian.coach/what-is-engineering-leadership/
  Markdown: https://www.marian.coach/what-is-engineering-leadership.md
- Engineering Director: co ta role skutečně je (cs, 2026-07-20) — Co dělá engineering director, čím se liší od VP of Engineering a Engineering Managera, a jak tu roli zvládnout, aniž byste se v ní utopili.
  HTML: https://www.marian.coach/cs/co-dela-engineering-director/
  Markdown: https://www.marian.coach/cs/co-dela-engineering-director.md
- CTPO: co dělá Chief Technology and Product Officer (cs, 2026-07-20) — Co je CTPO, jestli se píše CTPO nebo CPTO, kdy má produkt a technologie dávat pod jednu hlavu a kdy sloučená role selže.
  HTML: https://www.marian.coach/cs/co-je-ctpo/
  Markdown: https://www.marian.coach/cs/co-je-ctpo.md
- Head of Engineering: co ten titul znamená a kam patří (cs, 2026-07-20) — Co head of engineering doopravdy je, jak se mapuje na VP of Engineering a CTO, a proč ten titul znamená něco jiného v každé velikosti firmy.
  HTML: https://www.marian.coach/cs/head-of-engineering/
  Markdown: https://www.marian.coach/cs/head-of-engineering.md
- Kolik stojí koučink a mentoring pro manažery? Přehled cen 2026 (cs, 2026-07-20) — Kolik stojí koučink v Česku? Přehled cen 2026: od 200 Kč u začátečníků po 8 000 Kč za executive koučink. Plus jediný veřejný ceník mentoringu pro leadery.
  HTML: https://www.marian.coach/cs/blog/kolik-stoji-koucink-a-mentoring-pro-manazery/
  Markdown: https://www.marian.coach/cs/blog/kolik-stoji-koucink-a-mentoring-pro-manazery.md
- Team Lead vs Tech Lead vs Engineering Manager: v čem je rozdíl (cs, 2026-07-20) — Co dělá team lead, čím se liší od tech leada a Engineering Managera, a jak přežít přechod z vývojáře do vedení lidí.
  HTML: https://www.marian.coach/cs/team-lead-tech-lead-engineering-manager-rozdily/
  Markdown: https://www.marian.coach/cs/team-lead-tech-lead-engineering-manager-rozdily.md
- VP of Engineering: co spadá pod roli a čím se liší od CTO (cs, 2026-07-20) — Co VP of Engineering doopravdy dělá, kde se role štěpí od CTO a kdy ji firma potřebuje. Ze 3 611 sessions s IT manažery.
  HTML: https://www.marian.coach/cs/vp-of-engineering-vs-cto/
  Markdown: https://www.marian.coach/cs/vp-of-engineering-vs-cto.md
- Engineering Director: What the Role Really Is (en, 2026-07-20) — What an engineering director does, how the role differs from VP of Engineering and engineering manager, and how to step into it without drowning.
  HTML: https://www.marian.coach/engineering-director-role/
  Markdown: https://www.marian.coach/engineering-director-role.md
- Head of Engineering: What the Title Means and Where It Sits (en, 2026-07-20) — What a head of engineering is, how it maps to VP of Engineering and CTO, and why the title means different things at different company sizes.
  HTML: https://www.marian.coach/head-of-engineering-role/
  Markdown: https://www.marian.coach/head-of-engineering-role.md
- How Much Does Executive Coaching Cost in 2026? US, Europe and CEE Rates (en, 2026-07-20) — Executive coaching costs 200 to 600 USD per hour in the US, 120 to 330 EUR in Central Europe. Full 2026 rate breakdown, plus one public mentoring price list.
  HTML: https://www.marian.coach/blog/how-much-does-executive-coaching-cost/
  Markdown: https://www.marian.coach/blog/how-much-does-executive-coaching-cost.md
- Team Lead: The Role, vs Tech Lead, vs Engineering Manager (en, 2026-07-20) — What a team lead is in software, how the role differs from tech lead and engineering manager, and how to survive the move from engineer to lead.
  HTML: https://www.marian.coach/team-lead-role-vs-tech-lead-vs-engineering-manager/
  Markdown: https://www.marian.coach/team-lead-role-vs-tech-lead-vs-engineering-manager.md
- VP of Engineering: What the Role Owns, and How It Differs From CTO (en, 2026-07-20) — What a VP of Engineering does, how the role splits from CTO, and when a company needs one. From 3,611 sessions with engineering leaders.
  HTML: https://www.marian.coach/vp-of-engineering-role-vs-cto/
  Markdown: https://www.marian.coach/vp-of-engineering-role-vs-cto.md
- CTPO: What a Chief Technology and Product Officer Does (en, 2026-07-20) — What a CTPO is, whether it is spelled CTPO or CPTO, when one executive should own product and technology, and when the merged role fails.
  HTML: https://www.marian.coach/what-is-a-ctpo/
  Markdown: https://www.marian.coach/what-is-a-ctpo.md
- Fractional CTO for Startups: What It Is, What It Costs, When You Need One (en, 2026-07-10) — What a fractional CTO for a startup does, real market rates, and the 6 signals you need one. Written by a fractional CTO who has run the model since 2023.
  HTML: https://www.marian.coach/blog/fractional-cto-what-it-is-cost-when-you-need-one/
  Markdown: https://www.marian.coach/blog/fractional-cto-what-it-is-cost-when-you-need-one.md
- From -$75k to +$500k Venture in 3 Years: Live Business Lessons, Raw Numbers (en, 2025-12-27) — My engineering leadership business hit $537k revenue in 2025, from $0 in 3 years. The lessons, the mistakes, and the raw numbers, stream by stream.
  HTML: https://www.marian.coach/blog/build-500k-business-in-3-years/
  Markdown: https://www.marian.coach/blog/build-500k-business-in-3-years.md
- Z -75 tis. $ na +500 tis. $ za 3 roky: živé byznysové lekce a syrová čísla (cs, 2025-12-27) — Můj engineering leadership byznys dosáhl v roce 2025 tržeb 537 tis. $, z nuly na půl milionu za 3 roky. Lekce, chyby a syrová čísla, stream po streamu.
  HTML: https://www.marian.coach/cs/blog/build-500k-business-in-3-years/
  Markdown: https://www.marian.coach/cs/blog/build-500k-business-in-3-years.md
- Jak jsem od nuly vybudoval mentoringový byznys za 200k dolarů (cs, 2025-09-30) — Šestiměsíční mentoringový test jsem proměnil ve 161+ mentees, 1000+ sezení a mentoringový byznys za 200k dolarů ročně. 10 kroků bez keců, jak začít a růst.
  HTML: https://www.marian.coach/cs/blog/mentoring-business-playbook/
  Markdown: https://www.marian.coach/cs/blog/mentoring-business-playbook.md
- How I Grew a $200k Mentoring Business from Scratch (en, 2025-09-30) — I turned a 6-month mentoring test into 161+ mentees, 1000+ sessions, and a $200k/year mentoring business. 10 no-BS steps to start and scale.
  HTML: https://www.marian.coach/blog/mentoring-business-playbook/
  Markdown: https://www.marian.coach/blog/mentoring-business-playbook.md
- 11 Red Flags It’s Time to Fire Your Consultant (en, 2025-08-13) — Too many consultants linger without results. Spot the 11 red flags that signal it’s time to fire your consultant, end dependency, and reclaim control.
  HTML: https://www.marian.coach/blog/11-signs-to-fire-your-consultant/
  Markdown: https://www.marian.coach/blog/11-signs-to-fire-your-consultant.md
- 11 red flagů, že je čas vyhodit svého konzultanta (cs, 2025-08-13) — Příliš mnoho konzultantů zůstává bez výsledků. Rozpoznejte 11 red flagů, které signalizují, že je čas svého konzultanta vyhodit, ukončit závislost a vrátit…
  HTML: https://www.marian.coach/cs/blog/11-signs-to-fire-your-consultant/
  Markdown: https://www.marian.coach/cs/blog/11-signs-to-fire-your-consultant.md
- Jak jsem postavil leadership kurzy, které skutečně fungují (cs, 2025-07-30) — Většina leadership kurzů slibuje hodně a nedodá nic. Tady je návod, jak jsem postavil praktický program, který lídry skutečně promění.
  HTML: https://www.marian.coach/cs/blog/leadership_courses_that_actually_work/
  Markdown: https://www.marian.coach/cs/blog/leadership_courses_that_actually_work.md
- How I Built Leadership Courses That Work (en, 2025-07-30) — Most leadership courses overpromise and underdeliver. Here’s how I built a practical, results-driven program that truly transforms leaders at scale.
  HTML: https://www.marian.coach/blog/leadership_courses_that_actually_work/
  Markdown: https://www.marian.coach/blog/leadership_courses_that_actually_work.md
- 10x Your Market Value: The Tech Leader’s 8-Step Playbook (en, 2025-07-01) — Learn how to 10x your market value as a tech leader with 8 proven steps to boost your impact and become an irreplaceable asset in any company.
  HTML: https://www.marian.coach/blog/10x-your-market-value-tech-leader-8-steps/
  Markdown: https://www.marian.coach/blog/10x-your-market-value-tech-leader-8-steps.md
- 10x tvoje tržní hodnota: 8krokový playbook pro tech lídra (cs, 2025-07-01) — Nauč se, jak 10x zvýšit svoji tržní hodnotu jako tech lídr díky 8 ověřeným krokům, které posílí tvůj dopad a udělají z tebe nenahraditelný asset v jakékoli…
  HTML: https://www.marian.coach/cs/blog/10x-your-market-value-tech-leader-8-steps/
  Markdown: https://www.marian.coach/cs/blog/10x-your-market-value-tech-leader-8-steps.md
- ELC 2025: Revoluce tech leadershipu ve střední Evropě (cs, 2025-06-30) — ELC 2025 přivedl do Prahy 300+ tech lídrů, aby přetvořili engineering leadership ve střední Evropě. Tady je, co udělalo z konference zlomový bod a co bude dál.
  HTML: https://www.marian.coach/cs/blog/engineering-leaders-conference-elc-2025-recap/
  Markdown: https://www.marian.coach/cs/blog/engineering-leaders-conference-elc-2025-recap.md
- ELC 2025: A Tech Leadership Revolution in Central Europe (en, 2025-06-30) — ELC 2025 brought 300+ tech leaders to Prague to reshape engineering leadership in Central Europe. Here's what made it a turning point and what's next.
  HTML: https://www.marian.coach/blog/engineering-leaders-conference-elc-2025-recap/
  Markdown: https://www.marian.coach/blog/engineering-leaders-conference-elc-2025-recap.md
- 10 otázek, které vám pomohou najít tu správnou roli v engineering managementu (cs, 2025-05-05) — Cítíte se ve slepé uličce nebo vyhoření? Použijte těchto 10 otázek a najděte roli v engineering managementu, která odpovídá vašim cílům a silným stránkám.
  HTML: https://www.marian.coach/cs/blog/engineering-management-role-checklist/
  Markdown: https://www.marian.coach/cs/blog/engineering-management-role-checklist.md
- 10 Questions to Find the Right Engineering Management Role (en, 2025-05-05) — Feeling stuck or burned out? Use these 10 questions to realign your engineering management role and find a path that truly fits your goals and strengths.
  HTML: https://www.marian.coach/blog/engineering-management-role-checklist/
  Markdown: https://www.marian.coach/blog/engineering-management-role-checklist.md
- 6 proven strategies to hit a 90% candidate conversion rate and build a top startup team (en, 2025-03-14) — Boost your candidate conversion rate to 90%+ with these 6 proven hiring strategies. Learn how to attract, engage, and secure top engineering talent.
  HTML: https://www.marian.coach/blog/6-strategies-for-high-candidate-conversion/
  Markdown: https://www.marian.coach/blog/6-strategies-for-high-candidate-conversion.md
- 6 osvědčených strategií, jak dosáhnout 90% konverze kandidátů a postavit špičkový startup tým (cs, 2025-03-14) — Zvyšte konverzi kandidátů na 90 %+ díky 6 osvědčeným náborovým strategiím. Jak postavit špičkový startup tým bez přeplácení trhu.
  HTML: https://www.marian.coach/cs/blog/6-strategies-for-high-candidate-conversion/
  Markdown: https://www.marian.coach/cs/blog/6-strategies-for-high-candidate-conversion.md
- Fire, fix, or invest? The 3 performance criteria every leader needs. (en, 2025-02-20) — Fire or invest? Learn 3 key criteria for tough performance decisions before it's too late. Avoid common mistakes and take action to protect your team.
  HTML: https://www.marian.coach/blog/3-performance-criteria-every-leader-needs/
  Markdown: https://www.marian.coach/blog/3-performance-criteria-every-leader-needs.md
- Propustit, opravit, nebo investovat? 3 kritéria výkonu, která potřebuje každý lídr. (cs, 2025-02-20) — Propustit, opravit, nebo investovat? 3 klíčová kritéria výkonu pro těžká personální rozhodnutí, dřív než tě dožene čas i tým.
  HTML: https://www.marian.coach/cs/blog/3-performance-criteria-every-leader-needs/
  Markdown: https://www.marian.coach/cs/blog/3-performance-criteria-every-leader-needs.md
- Time to fire your Scrum Master? 10 questions to expose whether your Agile still delivers value. (en, 2025-01-16) — Discover how continuous improvement, value flow, and strategic alignment can transform your Agile practices and lead your teams to real results.
  HTML: https://www.marian.coach/blog/agile-isnt-dead-unlock-more-value-from-scrum-masters/
  Markdown: https://www.marian.coach/blog/agile-isnt-dead-unlock-more-value-from-scrum-masters.md
- Čas vyhodit Scrum Mastera? 10 otázek, které odhalí, jestli váš Agile skutečně přináší hodnotu. (cs, 2025-01-16) — Zjistěte, jak kontinuální zlepšování, tok hodnoty a strategické sladění mohou transformovat vaše Agile praktiky a dovést vaše týmy ke skutečným výsledkům.
  HTML: https://www.marian.coach/cs/blog/agile-isnt-dead-unlock-more-value-from-scrum-masters/
  Markdown: https://www.marian.coach/cs/blog/agile-isnt-dead-unlock-more-value-from-scrum-masters.md
- Stop leading in isolation: build a community of practice for engineering managers (en, 2024-12-15) — Bi-weekly rituals, 6 discussion areas, the tiger-team model, and the exact tools to run a CoP that genlly changes how EMs work. Real playbook, not theory.
  HTML: https://www.marian.coach/blog/community-of-practice-for-engineering-managers/
  Markdown: https://www.marian.coach/blog/community-of-practice-for-engineering-managers.md
- Přestaňte vést v izolaci: vybudujte komunitu praxe pro Engineering Managery (cs, 2024-12-15) — Rituály jednou za dva týdny, 6 oblastí diskuse, model tiger týmu a přesné nástroje pro fungování CoP, která skutečně mění způsob práce EM.
  HTML: https://www.marian.coach/cs/blog/community-of-practice-for-engineering-managers/
  Markdown: https://www.marian.coach/cs/blog/community-of-practice-for-engineering-managers.md
- Learn or die: 11 steps to transform your ‘learning culture’ from buzzword to reality (en, 2024-12-12) — Without a real learning culture, your top talent will leave. This guide shows you how to build high-performing teams that thrive through continuous learning.
  HTML: https://www.marian.coach/blog/11-steps-to-transform-your-learning-culture/
  Markdown: https://www.marian.coach/blog/11-steps-to-transform-your-learning-culture.md
- Uč se nebo zemři: 11 kroků, jak proměnit vaši 'learning culture' z buzzwordu ve skutečnost (cs, 2024-12-12) — Bez skutečné learning culture váš top talent odejde. Tento návod vám ukáže, jak vybudovat high-performing týmy, které prosperují díky kontinuálnímu učení.
  HTML: https://www.marian.coach/cs/blog/11-steps-to-transform-your-learning-culture/
  Markdown: https://www.marian.coach/cs/blog/11-steps-to-transform-your-learning-culture.md
- Exit strategie pro CTO: 10 osvědčených kroků, jak úspěšně dokončit vaši misi a získat další roli (cs, 2024-11-04) — Moje exit strategie pro CTO vychází z let zkušeností s prací s některými z největších softwarových firem v České republice a z mentorování IT manažerů
  HTML: https://www.marian.coach/cs/blog/cto-exit-strategy-10-proven-steps/
  Markdown: https://www.marian.coach/cs/blog/cto-exit-strategy-10-proven-steps.md
- CTO exit strategy: 10 proven steps to successfully complete your mission and secure your next role (en, 2024-11-04) — My CTO exit strategy is grounded in years of experience working with some of the largest software companies in the Czech Republic and mentoring engineering
  HTML: https://www.marian.coach/blog/cto-exit-strategy-10-proven-steps/
  Markdown: https://www.marian.coach/blog/cto-exit-strategy-10-proven-steps.md
- 30-60-90denní guide: jak vést nový dev tým jako profík (cs, 2024-10-19) — „Za tři měsíce převezmu nový dev tým, dokončím interní audit a představím svůj battle plan.“ 30-60-90denní guide krok za krokem.
  HTML: https://www.marian.coach/cs/blog/guide-to-leading-your-new-dev-team/
  Markdown: https://www.marian.coach/cs/blog/guide-to-leading-your-new-dev-team.md
- 30-60-90-day guide to leading your new dev team like a pro (en, 2024-10-19) — “In three months, I'll embrace the new dev team, complete an internal audit, and present my battle plan.” The 30-60-90 day guide, step by step.
  HTML: https://www.marian.coach/blog/guide-to-leading-your-new-dev-team/
  Markdown: https://www.marian.coach/blog/guide-to-leading-your-new-dev-team.md
- Jak vytvořit dokonalý kompenzační model pro váš vývojářský tým (cs, 2024-10-09) — Každý CTO čelil výzvě: „Jaký je nejlepší kompenzační model pro můj R&D tým?“ S tolika možnostmi to může působit zahlcujícím dojmem.
  HTML: https://www.marian.coach/cs/blog/the-right-compensation-model-for-your-dev-team/
  Markdown: https://www.marian.coach/cs/blog/the-right-compensation-model-for-your-dev-team.md
- Creating the perfect compensation model for your software development team (en, 2024-10-09) — Every CTO has faced the challenge: “What’s the best compensation model for my R&D team?” With so many options, it can feel overwhelming.
  HTML: https://www.marian.coach/blog/the-right-compensation-model-for-your-dev-team/
  Markdown: https://www.marian.coach/blog/the-right-compensation-model-for-your-dev-team.md
- Loving My New Porsche? A Provocative Review of Year Three on My $300k Rollercoaster Business. (en, 2024-08-11) — Exposing my 2024 financial data: every revenue stream, what earned, what flopped, and the plan for 2025. Year three of the $300k rollercoaster.
  HTML: https://www.marian.coach/blog/2025-entrepreneur-strategy/
  Markdown: https://www.marian.coach/blog/2025-entrepreneur-strategy.md
- Miluju své nové Porsche? Provokativní review třetího roku na mém $300k byznysovém rollercoasteru. (cs, 2024-08-11) — Odhaluji svá finanční data za rok 2024: každý stream, co vydělalo, co propadlo, a plán na rok 2025. Třetí rok na $300k rollercoasteru, syrová čísla.
  HTML: https://www.marian.coach/cs/blog/2025-entrepreneur-strategy/
  Markdown: https://www.marian.coach/cs/blog/2025-entrepreneur-strategy.md
- Proč mě můj manažer neposlouchá? Zvládněte šest úrovní vlivu a prosaďte své nápady. (cs, 2024-04-14) — Nepřinášejte jen problémy. Řekněte manažerovi, co za to získá. Šest úrovní vlivu, které vaše nápady dostanou k slyšení i k realizaci.
  HTML: https://www.marian.coach/cs/blog/how-to-influence-my-manager/
  Markdown: https://www.marian.coach/cs/blog/how-to-influence-my-manager.md
- Why isn't my manager listening to me? Mastering six levels of influence to push your ideas. (en, 2024-04-14) — Don't just bring up problems. Tell your manager what they get in return. Six levels of influence that get your ideas heard, funded, and shipped.
  HTML: https://www.marian.coach/blog/how-to-influence-my-manager/
  Markdown: https://www.marian.coach/blog/how-to-influence-my-manager.md
- Vydělejte šestimístné částky za 6 měsíců: Váš průvodce, jak získat 30+ klientů a rozvinout svůj byznys (cs, 2024-04-03) — Vedu mentees, kteří chtějí následovat mou solopreneur cestu. Průvodce, jak získat 30+ klientů a vydělat šestimístné částky za 6 měsíců.
  HTML: https://www.marian.coach/cs/blog/earn-six-figures-in-6-months-your-guide-to-landing-30-clients-and-growing-your-business/
  Markdown: https://www.marian.coach/cs/blog/earn-six-figures-in-6-months-your-guide-to-landing-30-clients-and-growing-your-business.md
- Earn Six Figures in 6 Months: Your Guide to Landing 30+ Clients and Growing Your Business (en, 2024-04-03) — Currently, I’m guiding two extra mentees with a different mission: They want to follow my path as a solopreneur.
  HTML: https://www.marian.coach/blog/earn-six-figures-in-6-months-your-guide-to-landing-30-clients-and-growing-your-business/
  Markdown: https://www.marian.coach/blog/earn-six-figures-in-6-months-your-guide-to-landing-30-clients-and-growing-your-business.md
- 11 Keys to Mastering Performance Reviews: The Good, The Bad, The Successful Elements of Career Frameworks (en, 2024-02-26) — Have you ever considered performance reviews your team looks forward to? Build a system that brings value to both you and your team.
  HTML: https://www.marian.coach/blog/11-keys-to-mastering-performance-reviews/
  Markdown: https://www.marian.coach/blog/11-keys-to-mastering-performance-reviews.md
- 11 klíčů ke zvládnutí performance reviews: Dobré, špatné a úspěšné prvky career frameworků (cs, 2024-02-26) — Přemýšleli jste, jak vést performance reviews, které váš tým bude milovat? Vybudujte systém, který přinese hodnotu jak vám, tak vašemu týmu.
  HTML: https://www.marian.coach/cs/blog/11-keys-to-mastering-performance-reviews/
  Markdown: https://www.marian.coach/cs/blog/11-keys-to-mastering-performance-reviews.md
- Hiring A Software Engineering Manager? 10 Interview Questions to Help You Make the Right Bet. (en, 2024-02-16) — How do I onboard an Engineering/Tech Manager ace ♣️ in just 3 months? Do this: 1️⃣ Decide how much of Technical/Delivery, Leadership and Process scope you…
  HTML: https://www.marian.coach/blog/10-interview-questions-to-hire-the-right-engineering-manager/
  Markdown: https://www.marian.coach/blog/10-interview-questions-to-hire-the-right-engineering-manager.md
- Najímáte Software Engineering Managera? 10 otázek na pohovor, které vám pomohou vsadit správně. (cs, 2024-02-16) — Jak nastartovat Engineering/Tech Managera es ♣️ za pouhé 3 měsíce? Udělejte tohle: 1️⃣ Rozhodněte se, jakou část Technického/Delivery, Leadership a Process…
  HTML: https://www.marian.coach/cs/blog/10-interview-questions-to-hire-the-right-engineering-manager/
  Markdown: https://www.marian.coach/cs/blog/10-interview-questions-to-hire-the-right-engineering-manager.md
- Chcete povýšit? Tajná zbraň vývojářů pro kariérní postup. (cs, 2024-02-12) — Vývojáři při snaze o povýšení myslí na technické dovednosti. Manažerům však stejnou měrou záleží na širším souboru kvalit.
  HTML: https://www.marian.coach/cs/blog/want-to-get-promoted-the-software-developers-secret-weapon-for-advancing-in-your-career/
  Markdown: https://www.marian.coach/cs/blog/want-to-get-promoted-the-software-developers-secret-weapon-for-advancing-in-your-career.md
- Want to get promoted? The software developer’s secret weapon for advancing in your career. (en, 2024-02-12) — Developers think about technical skills when they want a career promotion. But managers care equally about a broader set of qualities.
  HTML: https://www.marian.coach/blog/want-to-get-promoted-the-software-developers-secret-weapon-for-advancing-in-your-career/
  Markdown: https://www.marian.coach/blog/want-to-get-promoted-the-software-developers-secret-weapon-for-advancing-in-your-career.md
- Kurz pro Engineering Managery a Team Leadery - Část první - Foundation (cs, 2024-01-01) — Kurz pro Engineering Managery: Vedete s jistotou engineering týmy, které dodávají a scalují, pomocí technik a lekcí získaných z reálné praxe.
  HTML: https://www.marian.coach/cs/blog/engineering-manager-course-training-part-one-foundation/
  Markdown: https://www.marian.coach/cs/blog/engineering-manager-course-training-part-one-foundation.md
- Engineering Manager Team Leader Training Course - Part One - Foundation (en, 2024-01-01) — Engineering Manager Course: Confidently lead engineering teams that ship and scale using techniques and lessons acquired through real-world experience.
  HTML: https://www.marian.coach/blog/engineering-manager-course-training-part-one-foundation/
  Markdown: https://www.marian.coach/blog/engineering-manager-course-training-part-one-foundation.md
- Má solopreneur strategie 2024: 5 klíčových cílů, jak zazářit jako fractional advisor a coach v tech oboru (cs, 2023-12-21) — Žádná strategie → žádný fokus → žádná zlepšení → žádné diferenciátory → žádná radost z toho, co dělám → zpátky do zaměstnaneckého módu.
  HTML: https://www.marian.coach/cs/blog/solopreneur-strategy-for-fractional-advisor-coach-mentor/
  Markdown: https://www.marian.coach/cs/blog/solopreneur-strategy-for-fractional-advisor-coach-mentor.md
- My 2024 Solopreneur Strategy: 5 Key Objectives to Outperform as a Fractional Advisor and Coach in the Tech Industry (en, 2023-12-21) — No strategy → no focus → no improvements → no differentiators → no happiness in what I do → back to employee mode.
  HTML: https://www.marian.coach/blog/solopreneur-strategy-for-fractional-advisor-coach-mentor/
  Markdown: https://www.marian.coach/blog/solopreneur-strategy-for-fractional-advisor-coach-mentor.md
- Don't Do DORA Metrics First: Rethinking Team Performance Indicators (en, 2023-12-07) — What's the purpose of having expensive highly performing teams if they don't work on things that matter the most, having 60% off-roadmap contribution?
  HTML: https://www.marian.coach/blog/better-than-dora-metrics-team-productivity/
  Markdown: https://www.marian.coach/blog/better-than-dora-metrics-team-productivity.md
- Nezačínejte s DORA metrikami: přehodnocení ukazatelů výkonu týmu (cs, 2023-12-07) — Jaký je smysl mít drahé, vysoce výkonné týmy, když nepracují na věcech, které mají největší význam, a 60 % úsilí jde mimo roadmapu?
  HTML: https://www.marian.coach/cs/blog/better-than-dora-metrics-team-productivity/
  Markdown: https://www.marian.coach/cs/blog/better-than-dora-metrics-team-productivity.md
- Jak mě má nekonvenční solopreneur strategie a tipy dostaly do neporazitelné pozice (cs, 2023-11-08) — Dobře propracovaný battle plán je vaším strategickým kompasem, když navigujete konkurenčním terénem klientského engagementu.
  HTML: https://www.marian.coach/cs/blog/unbeatable-solopreneur-strategy/
  Markdown: https://www.marian.coach/cs/blog/unbeatable-solopreneur-strategy.md
- How my unconventional solopreneur strategy and tips put me in an unbeatable spot (en, 2023-11-08) — A well-crafted battle plan is your strategic compass for handling the competitive space of client engagement.
  HTML: https://www.marian.coach/blog/unbeatable-solopreneur-strategy/
  Markdown: https://www.marian.coach/blog/unbeatable-solopreneur-strategy.md
- How to Succeed as a Consultant on a Client's Site: 10 Steps to Dominate. (en, 2023-10-15) — Becoming a successful consultant is not guesswork, it's a battle plan. 10 steps to earn trust and dominate on a client's site from day one.
  HTML: https://www.marian.coach/blog/consultant-advisory-guide-on-client-ground/
  Markdown: https://www.marian.coach/blog/consultant-advisory-guide-on-client-ground.md
- Jak uspět jako konzultant u klienta: 10 kroků k dominanci. (cs, 2023-10-15) — Úspěšný konzultant nehádá, má bitevní plán. 10 kroků, jak si u klienta od prvního dne vybudovat důvěru a dominovat na jeho hřišti.
  HTML: https://www.marian.coach/cs/blog/consultant-advisory-guide-on-client-ground/
  Markdown: https://www.marian.coach/cs/blog/consultant-advisory-guide-on-client-ground.md
- Z VPE na solo mentora: 317 fakturovaných sessions v prvním roce (cs, 2023-08-30) — Celý příběh, jak jsem opustil €230k VPE křeslo a vybudoval mentoringový venture. Čísla prvního roku, strategie, která fungovala, a chyby, které jsem udělal.
  HTML: https://www.marian.coach/cs/blog/from-vpe-to-solo-mentoring-year-one/
  Markdown: https://www.marian.coach/cs/blog/from-vpe-to-solo-mentoring-year-one.md
- From VPE to solo mentor: 317 billed sessions in year one (en, 2023-08-30) — The full story of leaving a €230k VPE seat to build a mentoring venture. Y1 numbers, the strategy that worked, and the mistakes I made.
  HTML: https://www.marian.coach/blog/from-vpe-to-solo-mentoring-year-one/
  Markdown: https://www.marian.coach/blog/from-vpe-to-solo-mentoring-year-one.md
- Existuje lepší způsob, jak vést 1:1? Pojďme to zjistit. (cs, 2023-08-15) — Existuje lepší způsob, jak vést 1:1? 60minutový slot, 4 úvodní sezení na důvěru, hlavní agenda a asynchronní vzorec, který šetří čas oběma.
  HTML: https://www.marian.coach/cs/blog/one-on-ones/
  Markdown: https://www.marian.coach/cs/blog/one-on-ones.md
- Is there a better way to do 1:1s? Let's find out. (en, 2023-08-15) — The 60-min slot, the 4-session foundation to build trust, the core agenda, and the async pattern. The full playbook I use with every new mentee running 1:1s.
  HTML: https://www.marian.coach/blog/one-on-ones/
  Markdown: https://www.marian.coach/blog/one-on-ones.md
- O čem je role Staff Engineera? (cs, 2023-05-17) — Zápasíte s nejistotou, když jde o zavedení role Staff Engineera ve vaší organizaci? Přemýšlíte o rozsahu jeho práce a…
  HTML: https://www.marian.coach/cs/what-a-staff-engineer-role-is-all-about/
  Markdown: https://www.marian.coach/cs/what-a-staff-engineer-role-is-all-about.md
- What Is a Staff Engineer? Role, Scope, and Salary (en, 2023-05-17) — Staff engineer is not senior engineer with a better title. What the role owns, where it differs from senior, and what it pays in Europe in 2026.
  HTML: https://www.marian.coach/what-a-staff-engineer-role-is-all-about/
  Markdown: https://www.marian.coach/what-a-staff-engineer-role-is-all-about.md
- 9 Solid Tips To Grow Your Team’s Talent in a Year (en, 2023-03-15) — “I have no time to grow my teammates. We have to deliver.” 9 practical moves to grow your team's talent in a year without dropping delivery.
  HTML: https://www.marian.coach/blog/9-solid-tips-to-grow-your-teams-talent-in-a-year/
  Markdown: https://www.marian.coach/blog/9-solid-tips-to-grow-your-teams-talent-in-a-year.md
- 9 solidních tipů, jak za rok rozvinout talent ve svém týmu (cs, 2023-03-15) — „Nemám čas rozvíjet své lidi. Musíme dodávat.“ Slýchám každý týden. 9 solidních tipů, jak za rok rozvinout talent týmu bez ztráty delivery.
  HTML: https://www.marian.coach/cs/blog/9-solid-tips-to-grow-your-teams-talent-in-a-year/
  Markdown: https://www.marian.coach/cs/blog/9-solid-tips-to-grow-your-teams-talent-in-a-year.md
- VP of Engineering @ Mews - Ohlédnutí za mým 1. rokem (cs, 2021-06-30) — Život je zábava! Nástup do nové firmy v dubnu 2020 nemohl být jednodušší: Pražská centrála se zavřela kvůli viru, jehož jméno nesmíme vyslovit…
  HTML: https://www.marian.coach/cs/blog/vp-of-engineering-mews-a-look-back-on-my-1st-year/
  Markdown: https://www.marian.coach/cs/blog/vp-of-engineering-mews-a-look-back-on-my-1st-year.md
- VP of Engineering @ Mews - A look back on my 1st year (en, 2021-06-30) — Life is fun! Joining a new company in April 2020 couldn’t have been easier: The Prague HQ office got closed due to the virus whose name we shall not mentio…
  HTML: https://www.marian.coach/blog/vp-of-engineering-mews-a-look-back-on-my-1st-year/
  Markdown: https://www.marian.coach/blog/vp-of-engineering-mews-a-look-back-on-my-1st-year.md
- Jak přimět své týmy porážet OKR (cs, 2021-02-17) — OKR pro engineering týmy, které skutečně dodávají: jak je nastavit, napojit na delivery a přimět týmy porážet je kvartál za kvartálem.
  HTML: https://www.marian.coach/cs/blog/how-to-make-your-teams-beat-okrs/
  Markdown: https://www.marian.coach/cs/blog/how-to-make-your-teams-beat-okrs.md
- How to Make Your Teams Beat OKRs (en, 2021-02-17) — OKRs for engineering teams that ship: how to set them, wire them to delivery, and make your teams beat them quarter after quarter.
  HTML: https://www.marian.coach/blog/how-to-make-your-teams-beat-okrs/
  Markdown: https://www.marian.coach/blog/how-to-make-your-teams-beat-okrs.md
- Learn or Die - Můj každodenní návyk učení, který poráží spáče (cs, 2020-12-08) — Nemusíte být v práci silnější vzpěrač, abyste přerostli seniornější kolegy. Rozdíl je v učení. Můj každodenní návyk, který poráží spáče.
  HTML: https://www.marian.coach/cs/blog/learn-or-die/
  Markdown: https://www.marian.coach/cs/blog/learn-or-die.md
- Learn or Die - My Daily Learning Habit to Beat the Sleepers (en, 2020-12-08) — At work, do you need to be a stronger weightlifter to outdo more senior guys? Not necessarily. The difference lies in learning.
  HTML: https://www.marian.coach/blog/learn-or-die/
  Markdown: https://www.marian.coach/blog/learn-or-die.md
- Skvělí lidé se aktivně vzdělávají sami (cs, 2020-11-15) — Top výběr zdrojů o engineering managementu a leadershipu: knihy, blogy a podcasty, které doporučuji svým mentees, a proč si každý zaslouží místo.
  HTML: https://www.marian.coach/cs/blog/great-people-are-active-in-self-learning/
  Markdown: https://www.marian.coach/cs/blog/great-people-are-active-in-self-learning.md
- Great people are active in self-learning (en, 2020-11-15) — Top picks of engineering management and leadership: the books, blogs, and podcasts I keep recommending to my mentees, and why each earns its slot.
  HTML: https://www.marian.coach/blog/great-people-are-active-in-self-learning/
  Markdown: https://www.marian.coach/blog/great-people-are-active-in-self-learning.md
- Jak excelovat v Engineering managementu (cs, 2020-09-29) — Zůstaňte zaměření a investujte svůj čas do zlepšení většího rozsahu. Nezůstávejte na úrovni řešení drobných každodenních problémů, které končí stovkami…
  HTML: https://www.marian.coach/cs/blog/how-to-excel-in-engineering-management/
  Markdown: https://www.marian.coach/cs/blog/how-to-excel-in-engineering-management.md
- How to Excel in Engineering management (en, 2020-09-29) — Stay focused and invest your time into improvements of a bigger scale. Don’t stay at the level of resolving small daily issues, which results in hundreds o…
  HTML: https://www.marian.coach/blog/how-to-excel-in-engineering-management/
  Markdown: https://www.marian.coach/blog/how-to-excel-in-engineering-management.md
- Odhady: Umění špatně hádat (cs, 2020-09-15) — Stakeholdeři si stěžují, že engineering tým opakovaně nestíhá termíny? Odhady jsou umění špatně hádat. Jak s nimi pracovat, aby vás nedržely jako rukojmí.
  HTML: https://www.marian.coach/cs/blog/dont-let-yourself-be-held-hostage-by-estimates/
  Markdown: https://www.marian.coach/cs/blog/dont-let-yourself-be-held-hostage-by-estimates.md
- Estimates: The Art of Guessing Badly (en, 2020-09-15) — Oftentimes I hear stakeholders or PMs complaining that the engineering team repeatedly fails to complete their work on time.
  HTML: https://www.marian.coach/blog/dont-let-yourself-be-held-hostage-by-estimates/
  Markdown: https://www.marian.coach/blog/dont-let-yourself-be-held-hostage-by-estimates.md
- Innovation Days: Podpora kreativity zaměstnanců pro lepší chod firmy (cs, 2020-08-21) — Jak v Innovatrics funguje Innovation Days: prostor pro nápady mimo plán práce, které nakonec ovlivní chod firmy i samotný produkt.
  HTML: https://www.marian.coach/cs/blog/innovation-days-transforming-ideas-to-product/
  Markdown: https://www.marian.coach/cs/blog/innovation-days-transforming-ideas-to-product.md
- Innovation Days: Helping Employee Creativity for Enhanced Company Operation (en, 2020-08-21) — How Innovatrics runs Innovation Days: giving staff room to pitch ideas beyond the roadmap that end up shaping how the company and product work.
  HTML: https://www.marian.coach/blog/innovation-days-transforming-ideas-to-product/
  Markdown: https://www.marian.coach/blog/innovation-days-transforming-ideas-to-product.md
- Jak budovat důvěru s engineering týmy (cs, 2020-08-10) — V engineering managementu je mou vizí vytvořit produktivní software delivery prostředí, na které jsou vývojáři hrdí, s důrazem na hmatatelné…
  HTML: https://www.marian.coach/cs/blog/how-to-build-trust-with-engineering-teams/
  Markdown: https://www.marian.coach/cs/blog/how-to-build-trust-with-engineering-teams.md
- How to Build Trust with Engineering Teams (en, 2020-08-10) — In engineering management, my vision is to create a productive software delivery environment that developers are proud to work in, with a focus on tangible…
  HTML: https://www.marian.coach/blog/how-to-build-trust-with-engineering-teams/
  Markdown: https://www.marian.coach/blog/how-to-build-trust-with-engineering-teams.md
- Co dělá skvělou softwarovou firmu (cs, 2019-08-22) — Nejvýznamnější indikátory, které definují skvělé softwarové firmy: jak shipují, nabírají, rozhodují a učí se. Checklist na vlastní firmu.
  HTML: https://www.marian.coach/cs/blog/what-makes-a-great-software-company/
  Markdown: https://www.marian.coach/cs/blog/what-makes-a-great-software-company.md
- What makes a Great Software Company (en, 2019-08-22) — The topmost indicators that define great software companies: how they ship, hire, decide, and learn. A checklist to grade your own company against.
  HTML: https://www.marian.coach/blog/what-makes-a-great-software-company/
  Markdown: https://www.marian.coach/blog/what-makes-a-great-software-company.md